TI&Governo

>> gestão de sistemas - I
A HP Software precisava de peritos em finanças para vender gestão...

Há dois anos, quando Sílvio Maemura se sentou na cadeira de diretor da HP Software, a HP já tinha comprado 18 fabricantes de aplicativos especiais para a gestão da área de TI, entre eles a Mercury e a Peregrine. "No Brasil", diz Sílvio, "eu tinha de transformar essa divisão da HP num negócio, como se fosse uma empresa à parte."
Com os produtos da HP Software, diz Sílvio, o CIO podia montar um "ERP da área de TI". Mas a HP Software não vendia um sistema com o nome de ERP — ao contrário, ela vendia dezenas de produtos distintos, cada um para facilitar a gestão de um aspecto da área de TI. Logo nas primeiras semanas, Sílvio descobriu seu desafio: fazer o CIO enxergar, nessa penca de produtos, um sistema integrado de gestão de TI. Com esse ERP, o CIO administraria melhor seus funcionários, os usuários, os procedimentos — além de cada computador, aplicativo, banco de dados.
Sílvio matriculou seu pessoal em cursos sobre finanças e economia. O CIO só compraria os produtos da HP Software para montar um ERP se ele, para justificar os investimentos, usasse a linguagem mais respeitada dentro da empresa — a do diretor financeiro. O pessoal da HP tinha de ajudá-lo a usar essa linguagem.
Não deu certo.

>> gestão de sistemas - II
... mas os peritos se formam na prática, depois da venda.

Para usar a nova linguagem com elegância, o vendedor precisava concretizar uma venda, e o técnico precisava implementar um projeto de ERP da TI. Contudo, antes de vender e de implementar o projeto, o vendedor e o técnico tinham de usar a nova linguagem com elegância. "Eu precisava de um capital intelectual tremendo dentro da HP", diz Sílvio a respeito de seu dilema. "Mas, para isso, a pessoa não pode ter só conhecimentos acadêmicos; ela precisa apanhar nos projetos."
O pessoal da HP, para ajudar o CIO, pedia a ajuda do CIO. Também não deu certo. "No geral", diz Sílvio, "descobri que os CIOs não entendem muito de negócios." Por exemplo: o CIO diz que entrega 50% dos projetos com atraso. "Caso você consiga entregar esses projetos no prazo", Sílvio pergunta, "quanto você economiza?" Sem essa informação, fica difícil calcular o retorno do investimento. "Mas vários CIOs não entendem muito de ROI."
Sem informações financeiras sobre a área de TI, o CIO se deu mal com a crise financeira. Várias empresas organizaram reuniões para distribuir com cuidado um ativo importante: o caixa. Sílvio conhece CIOs que, nessa reunião, não souberam dizer de quanto caixa eles precisariam pelos próximos meses. Como resultado, eles ficaram com o caixa baixo, e entre eles alguns deram calote. Não é que a empresa estava sem dinheiro, diz Sílvio: o CIO estava sem dinheiro.

>> gestão de sistemas - III
A HP Software resolve o dilema com a crise e os acidentes.

Até a crise, Sílvio e seu pessoal venderam módulos do ERP mais para CIOs do setor financeiro e do setor de telecomunicações. Nesses dois setores, o CIO conhece bem os aspectos financeiros da TI. Depois da crise, Sílvio e seu pessoal passaram a vender módulos do ERP também para CIOs cujo sistema de TI, num acidente, parou de funcionar. Depois da crise, os acidentes ficaram inaceitáveis, diz Sílvio. "A crise ajudou nisso."
Um fabricante de bebidas, por exemplo, ficou um dia parado quando o armazém de dados da HP parou. Os técnicos da HP acharam a causa: um aplicativo externo ao armazém provocou a parada. Havia uma relação de interdependência desconhecida.
Com esse acidente, o CIO descobriu que uma hora de sistema parado custa à empresa R$ 200 mil. Sílvio tentava vender um módulo do ERP para esse mesmo CIO há tempos; com o módulo, o CIO conseguiria descobrir e documentar as interdependências. Preço do módulo: R$ 200 mil. Sílvio vendeu esse módulo e outros. O CIO agora consegue ver, numa tela do sistema, tudo o que é importante para a área de TI, até mesmo o que foi terceirizado. "Em resumo", diz Sílvio, "tem como colocar todas as boas práticas da ITIL para funcionar, e tem como acabar com o empurra-empurra entre fornecedores."
Por enquanto, diz Sílvio, metade de seu pessoal (de 150 pessoas) entendeu bem os aspectos financeiros e econômicos dos sistemas de TI. "Software é mais difícil mesmo de compreender e de vender, porque ele está mais ligado aos aspectos intangíveis da empresa, como os processos de negócio." Mas todos os funcionários gostaram dos cursos de finanças e de economia. Sílvio promete insistir até o dia em que o vendedor de um produto qualquer, o Produto X, se sentar diante do CIO para entender seus problemas, e para traduzi-los em aspectos financeiros, antes de tentar vender o Produto X ao CIO.