>> comunicações unificadas
A Petrobras oferecerá telefonia IP integrada ao sistema de e-mails para 200 mil usuários
Jorge Machado Lisboa, gerente de operações de redes de telecomunicações da Petrobras, treina uma equipe de quatro pessoas para lidar com o sistema de telefonia IP que começa a funcionar até o final do ano. Há cinco anos, a Petrobras se prepara para unificar os sistemas de telefonia e de e-mail.
O primeiro passo foi construir uma rede IP central para suportar os sistemas da Petrobras instalados em quase mil localidades. Em paralelo, Jorge treinou uma equipe de suporte própria para manter a rede central. "O suporte técnico da maioria dos fornecedores", ele diz, "está abaixo da capacidade que a Petrobras precisa."
Depois disso, em 2008, os técnicos instalaram um pequeno sistema de telefonia IP no escritório de Macaé (RJ) e o integraram ao sistema de e-mail. Os sistemas funcionaram bem juntos, mas Jorge e os técnicos só decidiram expandir o projeto para outros escritórios depois de se certificar que a rede central ficava disponível 99,99% do tempo. "É preciso confiar na rede para centralizar o sistema de telefonia."
Em dezembro, a Petrobras licitou os sistemas (softswitches) que interligarão as centrais telefônicas dos escritórios de Macaé, Rio de Janeiro e São Paulo com a rede IP central. Os técnicos querem instalar os softswitches até setembro, mas antes eles precisam integrar os softswitches ao sistema de e-mail.
Os usuários da Petrobras usam o sistema de e-mail para trocar mensagens instantâneas e compartilhar arquivos com outros usuários –- inclusive os que acessam o e-mail pelo celular. "A ideia", diz Jorge, "é aos poucos oferecer novos serviços integrados ao e-mail." No futuro, cerca de 200 mil usuários acessarão todos os outros serviços de comunicação da Petrobras, como videoconferência, também pelo sistema de e-mail.
Enquanto isso, Jorge e sua equipe definem os processos para manter o sistema de telefonia IP e suportar os usuários. "Quando o primeiro usuário começar a usar o sistema, todos os processos precisam estar definidos." O grande desafio será oferecer telefonia IP com a mesma qualidade da telefonia tradicional, que teve a satisfação de 90% dos usuários na última pesquisa.
Com o sistema de telefonia IP corporativa, a Petrobras vai economizar nas chamadas telefônicas e, com isso, diz Jorge, deve recuperar o que investiu no projeto em menos de um ano.
quarta-feira, 12 de agosto de 2009
>> serviços
A Medidata aposta no governo e cresce
Os vendedores da Medidata vendiam bastante para as operadoras de telecomunicações. Vendiam equipamentos para redes de comunicações, para redes IP, para datacenters, para segurança da rede, para o sistema de faturamento e cobrança. Mas o vice-presidente da empresa, João Lara, achou melhor depender menos das operadoras e vender para outros tipos de clientes. Hoje, 40% da receita da Medidata vêm das operadoras de telecomunicações, seguidas pelas grandes empresas, e depois por utilities e governo. "Governo é a área que mais cresce na Medidata."
No ano passado, eles se empenharam em vender para governo e concessionárias de serviços públicos (utilities), além de empresas do setor de comércio, indústria, serviços e finanças. A estratégia era oferecer produtos para comunicação unificada e datacenters.
Para isso, João investiu em produtos para datacenter; treinou funcionários em produtos da Sun, Cisco e VMware; e montou um laboratório para os clientes conhecerem e testarem os equipamentos. No decorrer do ano, os vendedores conseguiram clientes importantes.
Num deles, os técnicos instalaram na Light uma rede IP capaz de suportar voz e dados e também instalaram 100 telefones IP. Em outro, os técnicos vão instalar 4 mil telefones IP na Eletronuclear (uma subsidiária da Eletrobrás) e dar manutenção e suporte na rede por quatro anos. Com o projeto, a Eletronuclear quer interligar as chamadas entre o escritório de Brasília e os complexos Angra I e II, Mambucaba e Praia Brava.
No primeiro trimestre de 2009, os clientes dos outros setores compraram menos, mas o governo continuou investindo. "Estamos abaixo do esperado em indústria e em telecomunicações, mas estamos bem no que se refere a comércio, serviços e governo." Por causa das vendas para esses segmentos, em 2008, a Medidata teve um crescimento de 50,38% na receita líquida.
A Medidata aposta no governo e cresce
Os vendedores da Medidata vendiam bastante para as operadoras de telecomunicações. Vendiam equipamentos para redes de comunicações, para redes IP, para datacenters, para segurança da rede, para o sistema de faturamento e cobrança. Mas o vice-presidente da empresa, João Lara, achou melhor depender menos das operadoras e vender para outros tipos de clientes. Hoje, 40% da receita da Medidata vêm das operadoras de telecomunicações, seguidas pelas grandes empresas, e depois por utilities e governo. "Governo é a área que mais cresce na Medidata."
No ano passado, eles se empenharam em vender para governo e concessionárias de serviços públicos (utilities), além de empresas do setor de comércio, indústria, serviços e finanças. A estratégia era oferecer produtos para comunicação unificada e datacenters.
Para isso, João investiu em produtos para datacenter; treinou funcionários em produtos da Sun, Cisco e VMware; e montou um laboratório para os clientes conhecerem e testarem os equipamentos. No decorrer do ano, os vendedores conseguiram clientes importantes.
Num deles, os técnicos instalaram na Light uma rede IP capaz de suportar voz e dados e também instalaram 100 telefones IP. Em outro, os técnicos vão instalar 4 mil telefones IP na Eletronuclear (uma subsidiária da Eletrobrás) e dar manutenção e suporte na rede por quatro anos. Com o projeto, a Eletronuclear quer interligar as chamadas entre o escritório de Brasília e os complexos Angra I e II, Mambucaba e Praia Brava.
No primeiro trimestre de 2009, os clientes dos outros setores compraram menos, mas o governo continuou investindo. "Estamos abaixo do esperado em indústria e em telecomunicações, mas estamos bem no que se refere a comércio, serviços e governo." Por causa das vendas para esses segmentos, em 2008, a Medidata teve um crescimento de 50,38% na receita líquida.
>> leitores - I
Depois de vender pela Internet, a Nonus perde grandes clientes...
A Nonus faturava quase 3 mil pedidos por mês depois que passou a vender os leitores de código de barras e de cheques em lojas na Internet, além de fornecê-los para os bancos. As vendas, diz Marcos Canola, diretor comercial, extrapolaram todos os limites. No entanto, ele começou a perder alguns contratos com bancos, porque os prazos da Nonus para entregar pedidos grandes chegavam a 90 dias.
Por isso, Marcos e seus dois sócios investiram R$ 1,6 milhão para comprar uma nova sede para a Nonus e trocar os móveis e máquinas. Os funcionários começaram a trabalhar na nova sede em junho de 2008. "Foi uma confusão atender os clientes", diz Marcos, "porque ficamos 20 dias sem telefone e Internet."
Marcos também contratou 39 pessoas para trabalhar na fábrica e nas áreas administrativas e de vendas. Com nova estrutura, a Nonus seria capaz de produzir até 200 mil leitores por ano e entregar grandes pedidos em, no máximo, 28 dias.
Quando a empresa voltava a sua rotina de trabalho, Marcos começou a ler as notícias sobre a crise econômica e não sabia se os pedidos compensariam os investimentos feitos na empresa. Por isso, no início de outubro, ele decidiu investir num projeto para tornar a Nonus mais eficiente: trocar o sistema de gestão (ERP).
Marcos conversou com os técnicos de seis universidades para tentar uma parceria — assim ele pagaria mais barato por um ERP moldado aos processos da Nonus. "Apesar de já usarmos um ERP, alguns processos ainda eram manuais."
No final de outubro, ele contratou os técnicos da Universidade Estadual do Ceará; a Uece cobrou R$ 260 mil pelo projeto.
>> leitores - II
... contrata a Universidade Estadual do Ceará para desenvolver um novo ERP...
Os técnicos visitaram a Nonus em São Paulo, avaliaram os processos de negócio e recomendaram que a Nonus revisasse todos eles antes de iniciar o projeto. O sistema de ERP, por exemplo, não registrava automaticamente os pedidos das lojas na Internet. Por causa disso, dois funcionários da Nonus acessavam o site das lojas, imprimiam os pedidos e digitavam os dados no ERP, para só depois faturar os pedidos.
Marcos queria que os técnicos transferissem as mesmas funções do ERP para um sistema mais moderno. "Mas eles nos mostraram que reformar o que já existia não traria nenhum benefício para a empresa."
Em novembro de 2008, os técnicos da Uece revisaram os processos e começaram a desenvolver o novo ERP da Nonus. Conforme os módulos ficam prontos, eles os homologam com os usuários e os implementam em seguida. Eles terminarão de implementar o ERP em outubro de 2009.
>> leitores - III
... e consegue recuperar os clientes.
No segundo trimestre, diz Marcos, os bancos voltaram a investir: em maio de 2009, a Nonus ganhou uma licitação do Banco do Brasil para fornecer 7 mil leitores. Ele espera que, no segundo semestre, os pedidos aumentem em 30% em relação ao que ele recebeu até junho de 2009.
Marcos e os sócios também desenvolvem novos produtos para lançar ainda em 2009, pois querem se preparar para dois projetos da Federação Brasileira de Bancos (Febraban) que afetarão diretamente os negócios da Nonus: o débito direto autorizado, que permitirá aos clientes acessar os boletos bancários por meio de sua própria conta; e a truncagem de cheques, na qual os bancos digitalizarão os cheques antes de compensá-los.
Até o final de 2009, Marcos pretende lançar pelo menos três novos produtos. "Não dá para crescer sem investir."
Depois de vender pela Internet, a Nonus perde grandes clientes...
A Nonus faturava quase 3 mil pedidos por mês depois que passou a vender os leitores de código de barras e de cheques em lojas na Internet, além de fornecê-los para os bancos. As vendas, diz Marcos Canola, diretor comercial, extrapolaram todos os limites. No entanto, ele começou a perder alguns contratos com bancos, porque os prazos da Nonus para entregar pedidos grandes chegavam a 90 dias.
Por isso, Marcos e seus dois sócios investiram R$ 1,6 milhão para comprar uma nova sede para a Nonus e trocar os móveis e máquinas. Os funcionários começaram a trabalhar na nova sede em junho de 2008. "Foi uma confusão atender os clientes", diz Marcos, "porque ficamos 20 dias sem telefone e Internet."
Marcos também contratou 39 pessoas para trabalhar na fábrica e nas áreas administrativas e de vendas. Com nova estrutura, a Nonus seria capaz de produzir até 200 mil leitores por ano e entregar grandes pedidos em, no máximo, 28 dias.
Quando a empresa voltava a sua rotina de trabalho, Marcos começou a ler as notícias sobre a crise econômica e não sabia se os pedidos compensariam os investimentos feitos na empresa. Por isso, no início de outubro, ele decidiu investir num projeto para tornar a Nonus mais eficiente: trocar o sistema de gestão (ERP).
Marcos conversou com os técnicos de seis universidades para tentar uma parceria — assim ele pagaria mais barato por um ERP moldado aos processos da Nonus. "Apesar de já usarmos um ERP, alguns processos ainda eram manuais."
No final de outubro, ele contratou os técnicos da Universidade Estadual do Ceará; a Uece cobrou R$ 260 mil pelo projeto.
>> leitores - II
... contrata a Universidade Estadual do Ceará para desenvolver um novo ERP...
Os técnicos visitaram a Nonus em São Paulo, avaliaram os processos de negócio e recomendaram que a Nonus revisasse todos eles antes de iniciar o projeto. O sistema de ERP, por exemplo, não registrava automaticamente os pedidos das lojas na Internet. Por causa disso, dois funcionários da Nonus acessavam o site das lojas, imprimiam os pedidos e digitavam os dados no ERP, para só depois faturar os pedidos.
Marcos queria que os técnicos transferissem as mesmas funções do ERP para um sistema mais moderno. "Mas eles nos mostraram que reformar o que já existia não traria nenhum benefício para a empresa."
Em novembro de 2008, os técnicos da Uece revisaram os processos e começaram a desenvolver o novo ERP da Nonus. Conforme os módulos ficam prontos, eles os homologam com os usuários e os implementam em seguida. Eles terminarão de implementar o ERP em outubro de 2009.
>> leitores - III
... e consegue recuperar os clientes.
No segundo trimestre, diz Marcos, os bancos voltaram a investir: em maio de 2009, a Nonus ganhou uma licitação do Banco do Brasil para fornecer 7 mil leitores. Ele espera que, no segundo semestre, os pedidos aumentem em 30% em relação ao que ele recebeu até junho de 2009.
Marcos e os sócios também desenvolvem novos produtos para lançar ainda em 2009, pois querem se preparar para dois projetos da Federação Brasileira de Bancos (Febraban) que afetarão diretamente os negócios da Nonus: o débito direto autorizado, que permitirá aos clientes acessar os boletos bancários por meio de sua própria conta; e a truncagem de cheques, na qual os bancos digitalizarão os cheques antes de compensá-los.
Até o final de 2009, Marcos pretende lançar pelo menos três novos produtos. "Não dá para crescer sem investir."
>> depois da fusão – I
Por causa das certificações, a PromonLogicalis atrai mais clientes...
Os executivos da Promon Tecnologia há mais de cinco anos tentavam expandir os negócios para outros países da América Latina, mas tudo o que conseguiam eram escritórios temporários enquanto os técnicos trabalhavam em alguns clientes. Porém, nos últimos três anos, grandes clientes da Promon abriram escritórios pela América Latina e exigiram um integrador capaz de atendê-los também nesses locais. O jeito, pensaram os executivos, era a Promon comprar uma empresa que já estava lá.
Eles contrataram uma consultoria para procurar a tal empresa. Os consultores acharam a Logicalis, uma empresa parecida com a Promon; com escritórios na Argentina, Chile, Paraguai, Peru e Uruguai, e que queria crescer no Brasil. Os consultores sugeriram um encontro entre os executivos. E, em março de 2008, os executivos da Promon Tecnologia assinaram a fusão com a Logicalis.
Antes da fusão, a Promon Tecnologia vendia bastante para operadoras, tanto que em janeiro e fevereiro de 2008 elas representavam 80% do faturamento: animadas com as vendas de celular e modens 3G do Natal, elas compravam equipamentos para expandir a rede de banda larga sem fio. Mas a Logicalis sempre vendeu para empresas.
Para unificar as operações eles criaram vários comitês: um de marketing, um de engenharia, um de negócios e um para tratar de parcerias com fabricantes.
Os fabricantes passaram a se interessar mais pela PomonLogicalis no momento em que ela conseguiu ter presença na América Latina e ficou atraente para os clientes. Parcerias que antes andavam devagar, começaram a gerar negócios, como foi o caso da Tandberg, da Cisco e da Arbor. As vendas de produtos da Arbor cresceram três vezes; e as da Cisco dobraram. "Com o porte que a PromonLogicalis assumiu, conseguimos melhores condições comerciais", diz João Albanezi, diretor-executivo, "e com isso geramos mais negócios também."
>> depois da fusão – II
... e vende mais para o governo.
No Brasil, os executivos criaram uma diretoria de negócios voltada para o mercado corporativo. Eles segmentaram o setor nas verticais de óleo e gás, varejo, energia e serviços; e para cada uma montaram pacotes de produtos de instalação rápida e preço competitivo. Um deles é o Kit Obra, no qual a PromonLogicalis monta toda a infraestrutura de voz, dados, imagem, impressão, armazenamento, que precisa um canteiro de obras. Quando a obra acaba, o cliente pode levar o kit para o escritório. Em dezembro, a integradora conseguiu o primeiro cliente do Kit Obra: vendeu para a Petrobras, num consórcio com a Camargo Correa e a Promon Engenharia. Depois disso, eles fecharam com outros clientes, inclusive com a Petrobras e a Vale do Rio Doce. De maio de 2008 até junho de 2009, conquistaram mais dez clientes e entregaram propostas para outros 30.
A empresa crescia no corporativo, quando decidiu vender para o governo também. Os executivos criaram outra diretoria, contrataram analistas, estudaram o mercado, entenderam a demanda, montaram pacotes de produtos. "O governo quer atender mais de 3 mil pontos em municípios com banda larga", diz João, "então desenvolvemos ofertas de cobertura para que, quando isso sair, consigamos vender com a velocidade adequada e preços atraentes." Alguns dos pacotes também já preveem os projetos para a Copa de 2014.
Em 2008, eles abriram um escritório em Brasília com dois vendedores e dois técnicos: eles procuram vender para os órgãos do governo federal e, depois, para os órgãos estaduais do Rio e de São Paulo. Eles já ganharam as licitações da Receita Federal, da Polícia Federal, do Serpro e do Cindacta. Esses clientes ajudaram a PromonLogicalis quando a crise chegou e as operadoras suspenderam os projetos.
A maior receita da PromonLogicalis ainda vem das operadoras (60%), mas as empresas já representam 35% e o governo, 5%. Graças às vendas para esses dois segmentos, a integradora conseguiu crescer 19,93% em 2008.
Agora, a Promon Tecnologia e a Logicalis praticamente unificaram todos os processos e sistemas. "Já temos o nível administrativo e financeiro totalmente integrado". Para resolver o problema do discurso do vendedor, os executivos unificaram o sistema de gestão de vendas. Quando o cliente procura a PromonLogicalis na Argentina ou no Brasil, ele recebe as mesmas propostas e preços. Com o sistema, os vendedores sabem se o cliente é cliente em outro país e qual serviço usa. "Muda muito o tipo de conversa com o cliente quando sabemos o que acontece em todas as pontas do negócio."
Por causa das certificações, a PromonLogicalis atrai mais clientes...
Os executivos da Promon Tecnologia há mais de cinco anos tentavam expandir os negócios para outros países da América Latina, mas tudo o que conseguiam eram escritórios temporários enquanto os técnicos trabalhavam em alguns clientes. Porém, nos últimos três anos, grandes clientes da Promon abriram escritórios pela América Latina e exigiram um integrador capaz de atendê-los também nesses locais. O jeito, pensaram os executivos, era a Promon comprar uma empresa que já estava lá.
Eles contrataram uma consultoria para procurar a tal empresa. Os consultores acharam a Logicalis, uma empresa parecida com a Promon; com escritórios na Argentina, Chile, Paraguai, Peru e Uruguai, e que queria crescer no Brasil. Os consultores sugeriram um encontro entre os executivos. E, em março de 2008, os executivos da Promon Tecnologia assinaram a fusão com a Logicalis.
Antes da fusão, a Promon Tecnologia vendia bastante para operadoras, tanto que em janeiro e fevereiro de 2008 elas representavam 80% do faturamento: animadas com as vendas de celular e modens 3G do Natal, elas compravam equipamentos para expandir a rede de banda larga sem fio. Mas a Logicalis sempre vendeu para empresas.
Para unificar as operações eles criaram vários comitês: um de marketing, um de engenharia, um de negócios e um para tratar de parcerias com fabricantes.
Os fabricantes passaram a se interessar mais pela PomonLogicalis no momento em que ela conseguiu ter presença na América Latina e ficou atraente para os clientes. Parcerias que antes andavam devagar, começaram a gerar negócios, como foi o caso da Tandberg, da Cisco e da Arbor. As vendas de produtos da Arbor cresceram três vezes; e as da Cisco dobraram. "Com o porte que a PromonLogicalis assumiu, conseguimos melhores condições comerciais", diz João Albanezi, diretor-executivo, "e com isso geramos mais negócios também."
>> depois da fusão – II
... e vende mais para o governo.
No Brasil, os executivos criaram uma diretoria de negócios voltada para o mercado corporativo. Eles segmentaram o setor nas verticais de óleo e gás, varejo, energia e serviços; e para cada uma montaram pacotes de produtos de instalação rápida e preço competitivo. Um deles é o Kit Obra, no qual a PromonLogicalis monta toda a infraestrutura de voz, dados, imagem, impressão, armazenamento, que precisa um canteiro de obras. Quando a obra acaba, o cliente pode levar o kit para o escritório. Em dezembro, a integradora conseguiu o primeiro cliente do Kit Obra: vendeu para a Petrobras, num consórcio com a Camargo Correa e a Promon Engenharia. Depois disso, eles fecharam com outros clientes, inclusive com a Petrobras e a Vale do Rio Doce. De maio de 2008 até junho de 2009, conquistaram mais dez clientes e entregaram propostas para outros 30.
A empresa crescia no corporativo, quando decidiu vender para o governo também. Os executivos criaram outra diretoria, contrataram analistas, estudaram o mercado, entenderam a demanda, montaram pacotes de produtos. "O governo quer atender mais de 3 mil pontos em municípios com banda larga", diz João, "então desenvolvemos ofertas de cobertura para que, quando isso sair, consigamos vender com a velocidade adequada e preços atraentes." Alguns dos pacotes também já preveem os projetos para a Copa de 2014.
Em 2008, eles abriram um escritório em Brasília com dois vendedores e dois técnicos: eles procuram vender para os órgãos do governo federal e, depois, para os órgãos estaduais do Rio e de São Paulo. Eles já ganharam as licitações da Receita Federal, da Polícia Federal, do Serpro e do Cindacta. Esses clientes ajudaram a PromonLogicalis quando a crise chegou e as operadoras suspenderam os projetos.
A maior receita da PromonLogicalis ainda vem das operadoras (60%), mas as empresas já representam 35% e o governo, 5%. Graças às vendas para esses dois segmentos, a integradora conseguiu crescer 19,93% em 2008.
Agora, a Promon Tecnologia e a Logicalis praticamente unificaram todos os processos e sistemas. "Já temos o nível administrativo e financeiro totalmente integrado". Para resolver o problema do discurso do vendedor, os executivos unificaram o sistema de gestão de vendas. Quando o cliente procura a PromonLogicalis na Argentina ou no Brasil, ele recebe as mesmas propostas e preços. Com o sistema, os vendedores sabem se o cliente é cliente em outro país e qual serviço usa. "Muda muito o tipo de conversa com o cliente quando sabemos o que acontece em todas as pontas do negócio."
>> utilities – I
Por causa da Aneel, a Rede Energia mapeia todos os ativos da rede elétrica de novo...
Em maio de 2009, Vanderlei Soares, diretor da qualidade e TI da Rede Energia (grupo que reúne nove concessionárias de energia elétrica), soube que a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) publicaria, em julho, o manual de controle patrimonial do setor de energia elétrica. Nele, havia novas regras para gerenciar os ativos, como torres, cabos e transformadores. Além disso, as concessionárias teriam de conciliar seus cadastros de ativos com o cadastro do sistema contábil. Caso contrário, a Aneel não reajustaria as tarifas de energia elétrica.
As nove concessionárias da Rede Energia já gerenciavam os ativos, mas o trabalho ficou mais difícil nos últimos anos, pois as concessionárias participaram de projetos do governo federal para implementar redes de energia elétrica em regiões afastadas dos grandes centros, como o projeto Luz para Todos. "Como expandimos a rede num curto espaço de tempo", diz Vanderlei, "uma parte desse cadastro se perdeu."
Como a Aneel exige que o cadastro de ativos esteja, no mínimo, 95% aderente à rede elétrica atual da concessionária, Vanderlei precisava mapear todos os ativos de novo.
>> utilities – II
... com a ajuda de um fornecedor que faz os registros usando a rede celular.
Para fazer isso, diz Vanderlei, cada concessionária da Rede Energia precisaria remanejar parte dos técnicos que fazem manutenção na rede elétrica para registrar os ativos no sistema. "Seria humanamente impossível fazer as duas tarefas ao mesmo tempo." Por isso, Vanderlei resolveu contratar uma empresa. Em junho, ele recebeu os fornecedores para discutir como o projeto poderia ser feito. (A Rede Energia não precisa licitar os serviços, porque o governo é acionista minoritário.)
Três empresas participaram da concorrência da Rede Energia e a Elucid conseguiu o contrato. Os técnicos da Elucid desenvolveram o serviço em 2008: adaptaram o sistema técnico que forneciam às concessionárias de energia elétrica para funcionar num PDA e, com isso, os técnicos de campo da Elucid (e de parceiros) podiam visitar cada ativo das concessionárias e registrar as coordenadas geográficas no sistema. Depois, eles transmitiam as informações pela rede celular ou descarregavam no sistema quando voltavam para o escritório. A Rede Energia foi o primeiro contrato da Elucid com esse serviço, diz Michael Wimert, presidente da empresa. A Elucid cobrou R$ 55 milhões pelo serviço e entregará o cadastro de ativos de todas as concessionárias da Rede Energia até fevereiro de 2010.
Em julho, a Aneel divulgou o prazo para entregar o cadastro de ativos: dezembro de 2011 ou na próxima revisão tarifária. A Rede Energia está adiantada, mas, segundo Vanderlei, o mais difícil será manter o cadastro atualizado. "Estamos revisando os processos para que os técnicos se preocupem em atualizar essas informações sempre." Depois disso, a partir de fevereiro de 2010, quando a Elucid entregar o novo cadastro de ativos da Rede Energia, Vanderlei planeja avaliar as áreas de engenharia e manutenção para assegurar que os técnicos seguirão os novos processos.
Por causa da Aneel, a Rede Energia mapeia todos os ativos da rede elétrica de novo...
Em maio de 2009, Vanderlei Soares, diretor da qualidade e TI da Rede Energia (grupo que reúne nove concessionárias de energia elétrica), soube que a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) publicaria, em julho, o manual de controle patrimonial do setor de energia elétrica. Nele, havia novas regras para gerenciar os ativos, como torres, cabos e transformadores. Além disso, as concessionárias teriam de conciliar seus cadastros de ativos com o cadastro do sistema contábil. Caso contrário, a Aneel não reajustaria as tarifas de energia elétrica.
As nove concessionárias da Rede Energia já gerenciavam os ativos, mas o trabalho ficou mais difícil nos últimos anos, pois as concessionárias participaram de projetos do governo federal para implementar redes de energia elétrica em regiões afastadas dos grandes centros, como o projeto Luz para Todos. "Como expandimos a rede num curto espaço de tempo", diz Vanderlei, "uma parte desse cadastro se perdeu."
Como a Aneel exige que o cadastro de ativos esteja, no mínimo, 95% aderente à rede elétrica atual da concessionária, Vanderlei precisava mapear todos os ativos de novo.
>> utilities – II
... com a ajuda de um fornecedor que faz os registros usando a rede celular.
Para fazer isso, diz Vanderlei, cada concessionária da Rede Energia precisaria remanejar parte dos técnicos que fazem manutenção na rede elétrica para registrar os ativos no sistema. "Seria humanamente impossível fazer as duas tarefas ao mesmo tempo." Por isso, Vanderlei resolveu contratar uma empresa. Em junho, ele recebeu os fornecedores para discutir como o projeto poderia ser feito. (A Rede Energia não precisa licitar os serviços, porque o governo é acionista minoritário.)
Três empresas participaram da concorrência da Rede Energia e a Elucid conseguiu o contrato. Os técnicos da Elucid desenvolveram o serviço em 2008: adaptaram o sistema técnico que forneciam às concessionárias de energia elétrica para funcionar num PDA e, com isso, os técnicos de campo da Elucid (e de parceiros) podiam visitar cada ativo das concessionárias e registrar as coordenadas geográficas no sistema. Depois, eles transmitiam as informações pela rede celular ou descarregavam no sistema quando voltavam para o escritório. A Rede Energia foi o primeiro contrato da Elucid com esse serviço, diz Michael Wimert, presidente da empresa. A Elucid cobrou R$ 55 milhões pelo serviço e entregará o cadastro de ativos de todas as concessionárias da Rede Energia até fevereiro de 2010.
Em julho, a Aneel divulgou o prazo para entregar o cadastro de ativos: dezembro de 2011 ou na próxima revisão tarifária. A Rede Energia está adiantada, mas, segundo Vanderlei, o mais difícil será manter o cadastro atualizado. "Estamos revisando os processos para que os técnicos se preocupem em atualizar essas informações sempre." Depois disso, a partir de fevereiro de 2010, quando a Elucid entregar o novo cadastro de ativos da Rede Energia, Vanderlei planeja avaliar as áreas de engenharia e manutenção para assegurar que os técnicos seguirão os novos processos.
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