>> retrabalho
A Copergás refaz o edital de licitação do ERP para economizar R$ 3 milhões.
Em setembro de 2008, Eduardo Pereira, gerente de planejamento e TI da Companhia Pernambucana de Gás (Copergás), estava prestes a assinar um contrato com a SAP para implementar um ERP. “Era a minha missão desde que entrei na empresa em maio de 2007.” Contudo, os diretores compararam o valor que a SAP cobrou pelo ERP com o que outros fornecedores cobraram de outras empresas de gás: o valor médio que as empresas pagaram era R$ 2 milhões. Pelo contrato que assinariam com a SAP, os diretores da Copergás pagariam R$ 5 milhões. Então eles cancelaram a licitação.
Eduardo trabalhou nove meses para especificar o ERP. Antes de escrever as 400 páginas do edital, ele recebeu diversos fabricantes, visitou outras empresas de gás que usavam diferentes ERPs, entrevistou os usuários. A licitação aconteceu em dezembro de 2007; a SAP foi declarada vencedora em julho de 2008.
Desde que a licitação foi cancelada, Eduardo tentava entender onde errou ao especificar o ERP para resultar num preço tão alto; ele percebeu que todos os recursos que os usuários queriam e os que ele próprio achava importantes estavam descritos no edital. “Como eu trabalhei numa grande empresa por sete anos”, diz Eduardo, “superdimensionei nossas necessidades.” O ERP ficou mais caro, diz Eduardo, porque o fornecedor precisaria reformar boa parte da lógica dentro do ERP.
Por isso, no início de abril, Eduardo licitou o serviço de um consultor para refazer o edital do ERP e ajudá-lo a avaliar as propostas dos fornecedores. “Eu precisava de alguém de fora.” O consultor usa o edital de 2007 como base e entrevista os usuários de novo; só depois vai decidir que recursos continuarão no novo edital. O módulo de gestão de projetos, por exemplo, já foi dispensado; só ele custaria cerca de R$ 1 milhão.
O consultor entregará o novo edital do ERP em junho. Depois de apresentá-lo à diretoria, Eduardo pretende divulgá-lo em julho. No edital, Eduardo vai especificar o preço máximo, R$ 2 milhões, assim como o prazo de instalação, 12 meses.
quarta-feira, 20 de maio de 2009
>> fórum ti & governo 2009 – I
A Cetesb, depois de dez anos sem investir em tecnologia...
Oleg Archiptchuk assumiu a área de informática com a missão de construir novos sistemas e modernizar a Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb), pois o Governo de São Paulo publicaria a qualquer momento uma lei que aumentaria as atribuições da empresa. Porém, quando chegou na Cetesb, em 2007, Oleg encontrou redes de comunicação de 128 kbps, sistemas muito antigos e servidores com 19 anos.
Antes de entrar na Cetesb, Oleg tinha uma empresa, e instalava sistemas de gestão SAP em clientes do setor privado. Ele nunca tinha trabalhado no governo, nem comprado pela lei 8.666. No governo, o dinheiro é escasso. “Temos de passar o chapéu.”
>> fórum ti & governo 2009 – II
... usa engenheiros ambientais para escrever um sistema todo web...
Quando Oleg chegou, a Cetesb tinha 85 servidores espalhados pelo estado; um armazém de 2,5 terabytes; redes de 128 kbps e 256 kbps que interligavam 48 agências ambientais (elas emitem licenças); sistemas desatualizados; várias bases de dados desordenadas; e processos dependentes de pessoas. Só o prédio central gastava de R$ 60 mil a R$ 70 mil por mês com telefonia. E uma licença ambiental demorava dois meses para sair.
Ele precisava melhorar as redes para fazer as informações chegar mais rápido, precisava escrever sistemas para a Cetesb prestar os serviços mais depressa e suportar as novas atribuições e as licenças que a Cetesb passaria a emitir. Mas os técnicos da Cetesb receberam Oleg mal. A maioria trabalha há 30 anos na Cetesb — e há anos não mexe com novas tecnologias. As ideias de Oleg pareciam absurdas: ele queria comprar máquinas novas e escrever sistemas para a web.
Com apoio da diretoria, ele conseguiu verba para comprar 830 PCs; um armazém de 19 terabytes; e 14 servidores, virtualizados. Aumentou as redes para 2 Mbps e 4 Mbps. E começou a planejar um sistema unificado de licenças ambientais — todo baseado na web.
O problema é que os sistemas usados pela Cetesb exigem muito conhecimento sistêmico e de campo; como os técnicos estavam há 30 anos desatualizados, eles não conseguiriam escrever a especificação. Oleg percebeu que a solução estava nos engenheiros ambientais.
>> fórum ti & governo 2009 – III
... para atender as novas atribuições dadas pelo governador.
A Cetesb tem 1.986 funcionários — 65% deles têm nível superior; eles têm doutorado, mestrado, publicam artigos técnicos, e fazem pesquisas na USP. Oleg então escolheu oito engenheiros ambientais e os ensinou a escrever as especificações de um sistema. “Quando um usuário esquece um caso de uso, ele logo percebe e arruma.”
De 2007 a 2009, ele acompanhou os engenheiros, e eles escreveram a parte lógica, a conceitual e todos os casos de uso do novo sistema. Já escreveram também toda a metodologia de como o projeto deve ser contratado e trabalhado. Agora falta o dinheiro.
A Cetesb vive da verba do estado (pequena), então Oleg se vira para ganhar um dinheiro extra para a TI. Ele vai leiloar os 830 PCs velhos para empresas credenciadas que reciclam lixo eletrônico. (Em São Paulo, diz Oleg, existem 400 dessas empresas.) Outra parte do dinheiro ele espera conseguir com financiamento do Banco Mundial, ou com compensações ambientais.
Quando alguém constrói um prédio, uma ponte, uma estrada, tem de pagar uma compensação pelo meio ambiente usado. A Cetesb espera receber R$ 30 milhões de compensação ambiental pelo trecho sul do Rodoanel — Oleg gostaria de uma fatia de uns R$ 7 milhões. Só falta isso para contratar o fornecedor que construirá o sistema.
Em 29 de abril de 2009, o governador de São Paulo publicou a lei 819/2008, que transforma a Cetesb numa agência ambiental. O nome mudará de Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental para Companhia Ambiental do Estado de São Paulo.
>> fórum ti & governo 2009 – IV
Como foi o evento
Oleg Archiptchuk apresentou o caso da Cetesb no Fórum TI & Governo 2009, organizado pela Plano Editorial e realizado de 14 a 17 de maio, na praia de Guarajuba, na Bahia. Durante os quatro dias do evento, 65 executivos conversaram sobre informática e gestão de TI nos órgãos públicos.
Eles também assistiram a palestras, participaram de um jogo de gestão, e visitaram as suítes corporativas dos fornecedores AMD/Lenovo, Avaya, Banco do Brasil, Cimcorp/Symantec, Cisco, Dell/Intel, Eagle’s Flight, Elucid, SAS, Software AG, 3Com/Ziva; além disso, conheceram as soluções da Algar, Autodesk, D-Link, Kaizen e EMC no Espaço Corporativo.
A TI & Governo vai publicar nas próximas edições outros casos apresentados durante o evento.
A Cetesb, depois de dez anos sem investir em tecnologia...
Oleg Archiptchuk assumiu a área de informática com a missão de construir novos sistemas e modernizar a Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb), pois o Governo de São Paulo publicaria a qualquer momento uma lei que aumentaria as atribuições da empresa. Porém, quando chegou na Cetesb, em 2007, Oleg encontrou redes de comunicação de 128 kbps, sistemas muito antigos e servidores com 19 anos.
Antes de entrar na Cetesb, Oleg tinha uma empresa, e instalava sistemas de gestão SAP em clientes do setor privado. Ele nunca tinha trabalhado no governo, nem comprado pela lei 8.666. No governo, o dinheiro é escasso. “Temos de passar o chapéu.”
>> fórum ti & governo 2009 – II
... usa engenheiros ambientais para escrever um sistema todo web...
Quando Oleg chegou, a Cetesb tinha 85 servidores espalhados pelo estado; um armazém de 2,5 terabytes; redes de 128 kbps e 256 kbps que interligavam 48 agências ambientais (elas emitem licenças); sistemas desatualizados; várias bases de dados desordenadas; e processos dependentes de pessoas. Só o prédio central gastava de R$ 60 mil a R$ 70 mil por mês com telefonia. E uma licença ambiental demorava dois meses para sair.
Ele precisava melhorar as redes para fazer as informações chegar mais rápido, precisava escrever sistemas para a Cetesb prestar os serviços mais depressa e suportar as novas atribuições e as licenças que a Cetesb passaria a emitir. Mas os técnicos da Cetesb receberam Oleg mal. A maioria trabalha há 30 anos na Cetesb — e há anos não mexe com novas tecnologias. As ideias de Oleg pareciam absurdas: ele queria comprar máquinas novas e escrever sistemas para a web.
Com apoio da diretoria, ele conseguiu verba para comprar 830 PCs; um armazém de 19 terabytes; e 14 servidores, virtualizados. Aumentou as redes para 2 Mbps e 4 Mbps. E começou a planejar um sistema unificado de licenças ambientais — todo baseado na web.
O problema é que os sistemas usados pela Cetesb exigem muito conhecimento sistêmico e de campo; como os técnicos estavam há 30 anos desatualizados, eles não conseguiriam escrever a especificação. Oleg percebeu que a solução estava nos engenheiros ambientais.
>> fórum ti & governo 2009 – III
... para atender as novas atribuições dadas pelo governador.
A Cetesb tem 1.986 funcionários — 65% deles têm nível superior; eles têm doutorado, mestrado, publicam artigos técnicos, e fazem pesquisas na USP. Oleg então escolheu oito engenheiros ambientais e os ensinou a escrever as especificações de um sistema. “Quando um usuário esquece um caso de uso, ele logo percebe e arruma.”
De 2007 a 2009, ele acompanhou os engenheiros, e eles escreveram a parte lógica, a conceitual e todos os casos de uso do novo sistema. Já escreveram também toda a metodologia de como o projeto deve ser contratado e trabalhado. Agora falta o dinheiro.
A Cetesb vive da verba do estado (pequena), então Oleg se vira para ganhar um dinheiro extra para a TI. Ele vai leiloar os 830 PCs velhos para empresas credenciadas que reciclam lixo eletrônico. (Em São Paulo, diz Oleg, existem 400 dessas empresas.) Outra parte do dinheiro ele espera conseguir com financiamento do Banco Mundial, ou com compensações ambientais.
Quando alguém constrói um prédio, uma ponte, uma estrada, tem de pagar uma compensação pelo meio ambiente usado. A Cetesb espera receber R$ 30 milhões de compensação ambiental pelo trecho sul do Rodoanel — Oleg gostaria de uma fatia de uns R$ 7 milhões. Só falta isso para contratar o fornecedor que construirá o sistema.
Em 29 de abril de 2009, o governador de São Paulo publicou a lei 819/2008, que transforma a Cetesb numa agência ambiental. O nome mudará de Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental para Companhia Ambiental do Estado de São Paulo.
>> fórum ti & governo 2009 – IV
Como foi o evento
Oleg Archiptchuk apresentou o caso da Cetesb no Fórum TI & Governo 2009, organizado pela Plano Editorial e realizado de 14 a 17 de maio, na praia de Guarajuba, na Bahia. Durante os quatro dias do evento, 65 executivos conversaram sobre informática e gestão de TI nos órgãos públicos.
Eles também assistiram a palestras, participaram de um jogo de gestão, e visitaram as suítes corporativas dos fornecedores AMD/Lenovo, Avaya, Banco do Brasil, Cimcorp/Symantec, Cisco, Dell/Intel, Eagle’s Flight, Elucid, SAS, Software AG, 3Com/Ziva; além disso, conheceram as soluções da Algar, Autodesk, D-Link, Kaizen e EMC no Espaço Corporativo.
A TI & Governo vai publicar nas próximas edições outros casos apresentados durante o evento.
>> portabilidade
A Anatel facilita a mudança para usuários de celulares pré-pagos
Saiu no Diário Oficial de 11 de maio: o usuário de telefone pré-pago que quiser trocar de operadora terá de confirmar o cadastro apenas na operadora receptora. Se ele comprovar a posse do chip e apresentar a documentação necessária para a receptora (e o chip não estiver cadastrado na polícia), a doadora será obrigada a liberar o cliente, mesmo que o cadastro na doadora esteja diferente.
Essa foi a forma que Luiz Antonio Vale Moura, responsável pela portabilidade dentro da Anatel, encontrou para resolver os erros de cadastros que impediam os usuários de mudar de operadora.
Até então, os dados do usuário tinham de ser iguais na operadora receptora e na doadora. Se alguma coisa estivesse diferente, a doadora se recusava a completar a portabilidade. Até segunda-feira, 18 de maio, 931.403 pessoas pediram para mudar de operadora celular, mas 249.517 tiveram o pedido negado. Segundo Luis, 6% dos pedidos de portabilidade eram negados por causa das inconsistências nos cadastros.
A Anatel facilita a mudança para usuários de celulares pré-pagos
Saiu no Diário Oficial de 11 de maio: o usuário de telefone pré-pago que quiser trocar de operadora terá de confirmar o cadastro apenas na operadora receptora. Se ele comprovar a posse do chip e apresentar a documentação necessária para a receptora (e o chip não estiver cadastrado na polícia), a doadora será obrigada a liberar o cliente, mesmo que o cadastro na doadora esteja diferente.
Essa foi a forma que Luiz Antonio Vale Moura, responsável pela portabilidade dentro da Anatel, encontrou para resolver os erros de cadastros que impediam os usuários de mudar de operadora.
Até então, os dados do usuário tinham de ser iguais na operadora receptora e na doadora. Se alguma coisa estivesse diferente, a doadora se recusava a completar a portabilidade. Até segunda-feira, 18 de maio, 931.403 pessoas pediram para mudar de operadora celular, mas 249.517 tiveram o pedido negado. Segundo Luis, 6% dos pedidos de portabilidade eram negados por causa das inconsistências nos cadastros.
>> call center - I
O Ministério da Justiça agora registra as empresas que não respeitam o decreto 6.523...
Há bastante tempo, os técnicos do Departamento Nacional de Proteção e Defesa do Consumidor (DPDC), do Ministério da Justiça, só ouvem reclamações. Os fiscais dos Procons dizem que não conseguem verificar todas as reclamações deixadas por consumidores; no Procon-SP, por exemplo, são mais de 40 mil reclamações por mês.
No início de 2008, Juliana Pereira, coordenadora-geral do Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor (Sindec), analisou as reclamações registradas no Sindec entre 2004 e 2007 e descobriu: 50% dos consumidores reclamaram contra empresas reguladas pelo governo federal, como operadoras de telefonia fixa e móvel, distribuidoras de energia elétrica, planos de saúde, bancos. “A falta dos serviços essenciais prejudica muito o consumidor.” Além disso, conta Juliana, os fiscais dos Procons resolveram 50% das reclamações com apenas uma ligação telefônica para a empresa em questão. Os técnicos do DPDC queriam reduzir essas reclamações de uma ligação só; só assim os fiscais dos Procons teriam tempo para resolver reclamações mais graves, e eles parariam de reclamar.
Depois de estudar o relatório, o código de defesa do consumidor e a legislação das agências reguladoras, os técnicos do DPDC escreveram o decreto 6.523, que impôs 33 regras aos serviços de atendimento ao cliente (SACs) das empresas reguladas pelo governo federal. A partir de 31 de julho de 2008, as empresas tinham apenas quatro meses para se adaptar. Os fiscais dos Procons precisavam fiscalizar as empresas para garantir que todas se adaptassem, mas não tinham um sistema para registrar os dados, nem as reclamações dos consumidores sobre o decreto.
Em outubro de 2008, os técnicos do Sindec criaram três novos cadastros para atender os consumidores e cumprir o decreto. Num deles, os técnicos cadastram denúncias específicas a respeito de SACs incompatíveis com o decreto. No outro, cadastram denúncias gerais a respeito de empresas, mas cuja origem é provavelmente o SAC. E, no outro, cadastram as empresas para as quais eles fizeram ligações, para gravá-las e usá-las como prova. “O prazo era muito curto”, diz Juliana. O novo módulo precisava ficar pronto antes que o decreto entrasse em vigor. Na metade de novembro de 2008, os técnicos terminaram o protótipo, que os fiscais testaram por três dias. Depois, ajustaram o banco de dados e desenvolveram os relatórios. O módulo ficou pronto nos últimos dias de novembro.
>> call center – II
... e compra um sistema de análise estatística de dados para melhorar a fiscalização.
Com o novo módulo do Sindec, os Procons de todo o país produzem listas das empresas com maior número de reclamações sobre o SAC, para escolher qual fiscalizar primeiro. “Não temos recursos para fiscalizar todas as empresas de todos os segmentos”, diz Carlos Coscarelli, assessor-chefe do Procon-SP. Até agora, os fiscais já instauraram 400 processos administrativos contra empresas que ainda não se adaptaram ao decreto.
No entanto, para cruzar os dados do Sindec, os técnicos do DPDC ainda dependem da equipe de Juliana. Por isso, em dezembro de 2008, o Ministério da Justiça licitou um sistema de produção de relatórios estatísticos (business intelligence). A consultoria Business to Technology vai cobrar R$ 260 mil para fornecer o lote de 62 licenças de BI. Além disso, os técnicos do DPDC contrataram um economista e um gerente de banco de dados. “Eles vão ajudar a definir os critérios para extrair os dados”, diz Juliana, “e a formular novos objetivos de negócio.”
Os técnicos já implementam as licenças do BI no DPDC em Brasília (DF) e pretendem integrá-lo ao Sindec até julho. “Vamos capacitar o pessoal do DPDC em maio”, diz Juliana, “mas sabemos que existe uma curva de aprendizado.” Os testes seguem até setembro. Os fiscais dos Procons receberão as licenças só depois dos testes. Com o BI, os técnicos do DPDC e os fiscais dos Procons pretendem detalhar mais o relatório de reclamações fundamentadas, que eles divulgam todo ano, e querem também criar novas regras para o SAC das empresas.
O Ministério da Justiça agora registra as empresas que não respeitam o decreto 6.523...
Há bastante tempo, os técnicos do Departamento Nacional de Proteção e Defesa do Consumidor (DPDC), do Ministério da Justiça, só ouvem reclamações. Os fiscais dos Procons dizem que não conseguem verificar todas as reclamações deixadas por consumidores; no Procon-SP, por exemplo, são mais de 40 mil reclamações por mês.
No início de 2008, Juliana Pereira, coordenadora-geral do Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor (Sindec), analisou as reclamações registradas no Sindec entre 2004 e 2007 e descobriu: 50% dos consumidores reclamaram contra empresas reguladas pelo governo federal, como operadoras de telefonia fixa e móvel, distribuidoras de energia elétrica, planos de saúde, bancos. “A falta dos serviços essenciais prejudica muito o consumidor.” Além disso, conta Juliana, os fiscais dos Procons resolveram 50% das reclamações com apenas uma ligação telefônica para a empresa em questão. Os técnicos do DPDC queriam reduzir essas reclamações de uma ligação só; só assim os fiscais dos Procons teriam tempo para resolver reclamações mais graves, e eles parariam de reclamar.
Depois de estudar o relatório, o código de defesa do consumidor e a legislação das agências reguladoras, os técnicos do DPDC escreveram o decreto 6.523, que impôs 33 regras aos serviços de atendimento ao cliente (SACs) das empresas reguladas pelo governo federal. A partir de 31 de julho de 2008, as empresas tinham apenas quatro meses para se adaptar. Os fiscais dos Procons precisavam fiscalizar as empresas para garantir que todas se adaptassem, mas não tinham um sistema para registrar os dados, nem as reclamações dos consumidores sobre o decreto.
Em outubro de 2008, os técnicos do Sindec criaram três novos cadastros para atender os consumidores e cumprir o decreto. Num deles, os técnicos cadastram denúncias específicas a respeito de SACs incompatíveis com o decreto. No outro, cadastram denúncias gerais a respeito de empresas, mas cuja origem é provavelmente o SAC. E, no outro, cadastram as empresas para as quais eles fizeram ligações, para gravá-las e usá-las como prova. “O prazo era muito curto”, diz Juliana. O novo módulo precisava ficar pronto antes que o decreto entrasse em vigor. Na metade de novembro de 2008, os técnicos terminaram o protótipo, que os fiscais testaram por três dias. Depois, ajustaram o banco de dados e desenvolveram os relatórios. O módulo ficou pronto nos últimos dias de novembro.
>> call center – II
... e compra um sistema de análise estatística de dados para melhorar a fiscalização.
Com o novo módulo do Sindec, os Procons de todo o país produzem listas das empresas com maior número de reclamações sobre o SAC, para escolher qual fiscalizar primeiro. “Não temos recursos para fiscalizar todas as empresas de todos os segmentos”, diz Carlos Coscarelli, assessor-chefe do Procon-SP. Até agora, os fiscais já instauraram 400 processos administrativos contra empresas que ainda não se adaptaram ao decreto.
No entanto, para cruzar os dados do Sindec, os técnicos do DPDC ainda dependem da equipe de Juliana. Por isso, em dezembro de 2008, o Ministério da Justiça licitou um sistema de produção de relatórios estatísticos (business intelligence). A consultoria Business to Technology vai cobrar R$ 260 mil para fornecer o lote de 62 licenças de BI. Além disso, os técnicos do DPDC contrataram um economista e um gerente de banco de dados. “Eles vão ajudar a definir os critérios para extrair os dados”, diz Juliana, “e a formular novos objetivos de negócio.”
Os técnicos já implementam as licenças do BI no DPDC em Brasília (DF) e pretendem integrá-lo ao Sindec até julho. “Vamos capacitar o pessoal do DPDC em maio”, diz Juliana, “mas sabemos que existe uma curva de aprendizado.” Os testes seguem até setembro. Os fiscais dos Procons receberão as licenças só depois dos testes. Com o BI, os técnicos do DPDC e os fiscais dos Procons pretendem detalhar mais o relatório de reclamações fundamentadas, que eles divulgam todo ano, e querem também criar novas regras para o SAC das empresas.
>> utilities - I
O superintendente de TI da Energias do Brasil assume a área de telecomunicações corporativas...
Alexandre Junqueira Franco, superintendente de TI, assumiu em fevereiro a área de telecomunicações corporativas da Energias do Brasil, que reúne as distribuidoras Bandeirante e Escelsa, além de empresas de geração e venda de energia. Agora, ele administra fornecedores de telefonia móvel, fixa e de enlaces de rede; administra também os PABX próprios e o sistema de videoconferência. Os sistemas para monitorar remotamente a rede elétrica e as subestações continuam sob responsabilidade dos diretores técnicos das distribuidoras e das empresas de geração.
Os diretores da Energias do Brasil, diz Junqueira, decidiram criar a nova área em setembro de 2008, porque as contas dos telefones e dos enlaces de rede aumentaram, devido a novos projetos. Num deles, a Energias de Portugal (que controla a Energias do Brasil) implementou um sistema de avaliação dos funcionários por desempenho; o sistema foi hospedado num CPD em Lisboa (Portugal), mas os brasileiros deveriam acessá-lo. Por causa disso, o enlace que interligava o sistema brasileiro ao sistema português passou de 2 Mbps para 32 Mbps. “Era necessário fazer uma gestão mais rigorosa desses custos.”
>> utilities – II
... e, em junho, planeja contratar telefonia fixa e móvel de uma mesma operadora.
Junqueira assumiu o cargo e encontrou uma área difícil de administrar; cada empresa do grupo tinha contratos de diferentes serviços com diferentes operadoras, como TIM, Vivo, Claro, Embratel e Global Crossing. Além disso, os gerentes de cada área de negócios da Energias do Brasil não gerenciavam as contas. “Cada funcionário”, diz Junqueira, “precisa saber quem está pagando sua conta.”
Ele pretende organizar a gestão das contas até junho, quando vai pedir novas propostas para as operadoras. Pretende contratar uma só operadora para todos os celulares e telefones fixos da Energias do Brasil e, provavelmente, os enlaces de comunicação de dados também. Dessa forma, ele pretende reduzir os custos. “Como os contratos já foram bem negociados”, diz Junqueira, “o preço não deve cair muito, mas quero ganhar um desconto pelo pacote.” O orçamento da nova área da Energias do Brasil para 2009 é de R$ 10 milhões.
O superintendente de TI da Energias do Brasil assume a área de telecomunicações corporativas...
Alexandre Junqueira Franco, superintendente de TI, assumiu em fevereiro a área de telecomunicações corporativas da Energias do Brasil, que reúne as distribuidoras Bandeirante e Escelsa, além de empresas de geração e venda de energia. Agora, ele administra fornecedores de telefonia móvel, fixa e de enlaces de rede; administra também os PABX próprios e o sistema de videoconferência. Os sistemas para monitorar remotamente a rede elétrica e as subestações continuam sob responsabilidade dos diretores técnicos das distribuidoras e das empresas de geração.
Os diretores da Energias do Brasil, diz Junqueira, decidiram criar a nova área em setembro de 2008, porque as contas dos telefones e dos enlaces de rede aumentaram, devido a novos projetos. Num deles, a Energias de Portugal (que controla a Energias do Brasil) implementou um sistema de avaliação dos funcionários por desempenho; o sistema foi hospedado num CPD em Lisboa (Portugal), mas os brasileiros deveriam acessá-lo. Por causa disso, o enlace que interligava o sistema brasileiro ao sistema português passou de 2 Mbps para 32 Mbps. “Era necessário fazer uma gestão mais rigorosa desses custos.”
>> utilities – II
... e, em junho, planeja contratar telefonia fixa e móvel de uma mesma operadora.
Junqueira assumiu o cargo e encontrou uma área difícil de administrar; cada empresa do grupo tinha contratos de diferentes serviços com diferentes operadoras, como TIM, Vivo, Claro, Embratel e Global Crossing. Além disso, os gerentes de cada área de negócios da Energias do Brasil não gerenciavam as contas. “Cada funcionário”, diz Junqueira, “precisa saber quem está pagando sua conta.”
Ele pretende organizar a gestão das contas até junho, quando vai pedir novas propostas para as operadoras. Pretende contratar uma só operadora para todos os celulares e telefones fixos da Energias do Brasil e, provavelmente, os enlaces de comunicação de dados também. Dessa forma, ele pretende reduzir os custos. “Como os contratos já foram bem negociados”, diz Junqueira, “o preço não deve cair muito, mas quero ganhar um desconto pelo pacote.” O orçamento da nova área da Energias do Brasil para 2009 é de R$ 10 milhões.
>> vantagens da crise - I
Clientes brasileiros reclamam de benefícios da Microsoft...
Quase todos os funcionários da Microsoft Brasil viam na Microsoft uma empresa boa para o cliente (ainda veem), “uma empresa muito legal”, conta Claudia Ferris, diretora de negócios e de parceiros corporativos. Funcionários de clientes grandes, contudo, viam uma outra empresa: “Por que a Microsoft promete, se não consegue cumprir?” Quase todos os funcionários da Microsoft também viam na Microsoft uma empresa flexível. “Nós mesmos nos dizíamos”, conta Claudia, “somos muito flexíveis.” Funcionários de clientes grandes pensavam diferente. “Inflexível, irredutível.”
Há uns meses Claudia dá o aviso: algumas das melhores coisas que a Microsoft vende ao cliente são vistas ao contrário pelo cliente.
Se um cliente assinava contrato corporativo com a Microsoft, como clientes grandes assinam, os funcionários do cliente podiam usar os mesmos produtos incluídos no contrato, de graça; o benefício se estendia à família dos funcionários. O cliente distribuía um código a cada funcionário, que entrava no portal da Microsoft, informava o código, escolhia os produtos — e então chegava a hora de pagar. A Microsoft só cobra os CDs e o despacho; mas exigia um cartão de crédito internacional, que poucos brasileiros têm. A empresa ficava na expectativa, assim como o funcionário e a família. Mas, sem o cartão internacional, o benefício prometido não se cumpria.
A Microsoft também oferecia um cardápio extenso de métodos de pagamento: várias porcentagens de entrada, poucas ou muitas parcelas, vários períodos de carência. Mas o cliente olhava para aquele cardápio e perguntava: “Posso mudar assim e assado?” Não pode, diziam os executivos da Microsoft; só pode escolher o que está no cardápio.
Claudia levava problemas assim para a matriz. “Vejam o que os clientes andam falando de nós. Vamos mudar?” Até fevereiro deste ano, a matriz deixava mudar pouca coisa.
>> vantagens da crise - II
... mas, com a crise, funcionários da Microsoft Brasil veem uma chance...
Claudia lidera uma equipe de 89 pessoas, cuida de 226 clientes grandes, e precisa seguir uma rotina rígida e complicada. Sua equipe entrevista clientes todo dia, em busca de informações novas, e preenche formulários e formulários a respeito dos clientes. “Disso ninguém escapa, nem os vendedores, pois influencia a qualidade do que fazemos.” E a equipe se reúne com cada um dos 226 clientes uma vez a cada três meses.
Tudo isso porque Claudia e equipe precisam melhorar o “índice de utilização”. Num contrato corporativo, o cliente compra várias licenças de vários produtos. No momento da compra, o cliente combina um cronograma de ativações das licenças ao longo do contrato — de três anos, quase sempre. Claudia precisa fazer com que o cliente ative os produtos, e use os produtos; do contrário ele vai achar que gastou o dinheiro à toa.
No mundo inteiro, no primeiro trimestre, a Microsoft faturou menos por causa da crise, e a receita líquida caiu 30%. Mas a receita líquida caiu menos no Brasil. Claudia vive no país em que a crise parece mais fraca. E cuida de 226 clientes que, até agora, mantiveram os gastos com a Microsoft. “Crises”, diz Claudia, “são o melhor momento para se reposicionar.”
>> vantagens da crise - III
... e conseguem maior autonomia da matriz.
De janeiro a março, Claudia visitou 35 clientes. Todos eles estudam a infraestrutura de TI e se perguntam: gasto mais em quê, gasto menos em quê? “Os clientes selecionam agora o que eles vão valorizar”, diz Claudia, ou seja: o que vão usar ao máximo.
A maioria desses clientes já fez investimentos significativos, e já assinou contratos corporativos com a Microsoft. Claudia visita cada cliente e oferece alternativas para que o cliente use ao máximo o que já pagou. Instalar virtualização de servidores? Tirar aplicativos do mainframe, os aplicativos que só estão no mainframe por força da tradição, para colocá-los em servidores Intel/AMD? Treinar os funcionários, para que eles usem o Windows Vista e o Office 2007 ao máximo? Instalar comunicações unificadas, melhorar a colaboração, economizar com telefonia?
No fundo, diz Claudia, o mundo não entrou numa recessão. “É uma nova economia.” Nessa nova economia, ganha quem põe o próprio dinheiro para funcionar bem. Para usá-lo bem, às vezes o cliente precisa comprar umas coisas a mais, como o Microsoft Office Communications Server 2007; mas o cliente só compra se o cartão de crédito do funcionário funcionar, e se o método de pagamento for perfeito.
“Se a gente não consertar o problema do cartão de crédito”, disse Claudia ao pessoal da matriz, em dezembro, “eu não vendo mais esse benefício no Brasil.” Em fevereiro, a matriz disse “OK”. Desde março, Claudia não precisa mais pedir tantas autorizações à matriz, o funcionário brasileiro de grandes clientes usa um cartão de crédito comum, e o CIO parcela os pagamentos como quiser, inclusive (muita gente pede isso) parcelas menores no primeiro semestre e maiores no segundo.
Clientes brasileiros reclamam de benefícios da Microsoft...
Quase todos os funcionários da Microsoft Brasil viam na Microsoft uma empresa boa para o cliente (ainda veem), “uma empresa muito legal”, conta Claudia Ferris, diretora de negócios e de parceiros corporativos. Funcionários de clientes grandes, contudo, viam uma outra empresa: “Por que a Microsoft promete, se não consegue cumprir?” Quase todos os funcionários da Microsoft também viam na Microsoft uma empresa flexível. “Nós mesmos nos dizíamos”, conta Claudia, “somos muito flexíveis.” Funcionários de clientes grandes pensavam diferente. “Inflexível, irredutível.”
Há uns meses Claudia dá o aviso: algumas das melhores coisas que a Microsoft vende ao cliente são vistas ao contrário pelo cliente.
Se um cliente assinava contrato corporativo com a Microsoft, como clientes grandes assinam, os funcionários do cliente podiam usar os mesmos produtos incluídos no contrato, de graça; o benefício se estendia à família dos funcionários. O cliente distribuía um código a cada funcionário, que entrava no portal da Microsoft, informava o código, escolhia os produtos — e então chegava a hora de pagar. A Microsoft só cobra os CDs e o despacho; mas exigia um cartão de crédito internacional, que poucos brasileiros têm. A empresa ficava na expectativa, assim como o funcionário e a família. Mas, sem o cartão internacional, o benefício prometido não se cumpria.
A Microsoft também oferecia um cardápio extenso de métodos de pagamento: várias porcentagens de entrada, poucas ou muitas parcelas, vários períodos de carência. Mas o cliente olhava para aquele cardápio e perguntava: “Posso mudar assim e assado?” Não pode, diziam os executivos da Microsoft; só pode escolher o que está no cardápio.
Claudia levava problemas assim para a matriz. “Vejam o que os clientes andam falando de nós. Vamos mudar?” Até fevereiro deste ano, a matriz deixava mudar pouca coisa.
>> vantagens da crise - II
... mas, com a crise, funcionários da Microsoft Brasil veem uma chance...
Claudia lidera uma equipe de 89 pessoas, cuida de 226 clientes grandes, e precisa seguir uma rotina rígida e complicada. Sua equipe entrevista clientes todo dia, em busca de informações novas, e preenche formulários e formulários a respeito dos clientes. “Disso ninguém escapa, nem os vendedores, pois influencia a qualidade do que fazemos.” E a equipe se reúne com cada um dos 226 clientes uma vez a cada três meses.
Tudo isso porque Claudia e equipe precisam melhorar o “índice de utilização”. Num contrato corporativo, o cliente compra várias licenças de vários produtos. No momento da compra, o cliente combina um cronograma de ativações das licenças ao longo do contrato — de três anos, quase sempre. Claudia precisa fazer com que o cliente ative os produtos, e use os produtos; do contrário ele vai achar que gastou o dinheiro à toa.
No mundo inteiro, no primeiro trimestre, a Microsoft faturou menos por causa da crise, e a receita líquida caiu 30%. Mas a receita líquida caiu menos no Brasil. Claudia vive no país em que a crise parece mais fraca. E cuida de 226 clientes que, até agora, mantiveram os gastos com a Microsoft. “Crises”, diz Claudia, “são o melhor momento para se reposicionar.”
>> vantagens da crise - III
... e conseguem maior autonomia da matriz.
De janeiro a março, Claudia visitou 35 clientes. Todos eles estudam a infraestrutura de TI e se perguntam: gasto mais em quê, gasto menos em quê? “Os clientes selecionam agora o que eles vão valorizar”, diz Claudia, ou seja: o que vão usar ao máximo.
A maioria desses clientes já fez investimentos significativos, e já assinou contratos corporativos com a Microsoft. Claudia visita cada cliente e oferece alternativas para que o cliente use ao máximo o que já pagou. Instalar virtualização de servidores? Tirar aplicativos do mainframe, os aplicativos que só estão no mainframe por força da tradição, para colocá-los em servidores Intel/AMD? Treinar os funcionários, para que eles usem o Windows Vista e o Office 2007 ao máximo? Instalar comunicações unificadas, melhorar a colaboração, economizar com telefonia?
No fundo, diz Claudia, o mundo não entrou numa recessão. “É uma nova economia.” Nessa nova economia, ganha quem põe o próprio dinheiro para funcionar bem. Para usá-lo bem, às vezes o cliente precisa comprar umas coisas a mais, como o Microsoft Office Communications Server 2007; mas o cliente só compra se o cartão de crédito do funcionário funcionar, e se o método de pagamento for perfeito.
“Se a gente não consertar o problema do cartão de crédito”, disse Claudia ao pessoal da matriz, em dezembro, “eu não vendo mais esse benefício no Brasil.” Em fevereiro, a matriz disse “OK”. Desde março, Claudia não precisa mais pedir tantas autorizações à matriz, o funcionário brasileiro de grandes clientes usa um cartão de crédito comum, e o CIO parcela os pagamentos como quiser, inclusive (muita gente pede isso) parcelas menores no primeiro semestre e maiores no segundo.
>> efeitos da crise
A DBA aumenta as vendas para o governo
Danilo Meth, presidente da DBA, em setembro achava que a empresa faturaria R$ 190 milhões, mas ele desistiu da meta. Agora espera o fim de cada trimestre para ver o que acontecerá. “Estamos com aquela sensação de bipolar: 15 dias de otimismo, 15 dias de pessimismo.”
Desde que a crise econômica começou, os clientes do setor privado encomendaram 15% menos de software para a DBA. Como eles só pagam pelo que encomendam, a DBA deixou de faturar esses 15%. Quem manteve projetos, pediu mais tempo para pagar. No primeiro semestre de 2008, eles pagavam em 22 dias; no segundo semestre de 2008, em 35 dias; e agora, no primeiro semestre de 2009, pagam em 55 dias.
No ano passado, por conta de uma mudança no contrato com a Caixa Econômica Federal, Danilo fechou a fábrica de software no Rio de Janeiro e demitiu 150 pessoas. Algumas ele mandou para São Paulo e outras para Brasília, para reforçar a equipe que atende o setor público.
Como resultado de negociações antigas, a DBA ganhou várias licitações em 2008: ganhou a conta da Anatel, renovou o contrato com a Caixa Econômica Federal. Hoje, as contas da Caixa, da Petrobras e do Banco do Brasil representam 80% da produção e do faturamento.
“Não foi uma estratégia pensada, essa de atravessar a crise vendendo para o governo, mas foi o que aconteceu.” A DBA já privilegiava o governo antes da crise. Este ano, pela primeira vez em 20 anos, a DBA fatura menos no Rio e mais em Brasília.
A DBA aumenta as vendas para o governo
Danilo Meth, presidente da DBA, em setembro achava que a empresa faturaria R$ 190 milhões, mas ele desistiu da meta. Agora espera o fim de cada trimestre para ver o que acontecerá. “Estamos com aquela sensação de bipolar: 15 dias de otimismo, 15 dias de pessimismo.”
Desde que a crise econômica começou, os clientes do setor privado encomendaram 15% menos de software para a DBA. Como eles só pagam pelo que encomendam, a DBA deixou de faturar esses 15%. Quem manteve projetos, pediu mais tempo para pagar. No primeiro semestre de 2008, eles pagavam em 22 dias; no segundo semestre de 2008, em 35 dias; e agora, no primeiro semestre de 2009, pagam em 55 dias.
No ano passado, por conta de uma mudança no contrato com a Caixa Econômica Federal, Danilo fechou a fábrica de software no Rio de Janeiro e demitiu 150 pessoas. Algumas ele mandou para São Paulo e outras para Brasília, para reforçar a equipe que atende o setor público.
Como resultado de negociações antigas, a DBA ganhou várias licitações em 2008: ganhou a conta da Anatel, renovou o contrato com a Caixa Econômica Federal. Hoje, as contas da Caixa, da Petrobras e do Banco do Brasil representam 80% da produção e do faturamento.
“Não foi uma estratégia pensada, essa de atravessar a crise vendendo para o governo, mas foi o que aconteceu.” A DBA já privilegiava o governo antes da crise. Este ano, pela primeira vez em 20 anos, a DBA fatura menos no Rio e mais em Brasília.
>> gestão
Avaya Brasil: estratégia difícil se concretiza em detalhes.
Cleber Morais, o presidente da Avaya no Brasil, precisa aumentar o número de revendedores de tecnologia Avaya, e precisa melhorar a qualidade dos serviços prestados pelos revendedores. Foi o que prometeu à matriz. Em dezembro de 2008, a Avaya tinha feito acordo com 65 revendedores. Em maio de 2009, contudo, o número de revendedores caiu para 51.
“A empresa inteira está passando do modelo de vendas diretas para o de vendas indiretas”, diz Cleber. “Venda indireta, conceitualmente, é melhor. A venda fica mais barata, e conseguimos cobrir um território maior.” Mas por que o número de revendedores caiu de 65 para 51? “Os detalhes. Essas mudanças são simples, em teoria, mas muito difíceis na execução.”
Nos últimos meses, Cleber tem conversado com funcionários da Avaya, com parceiros, com clientes, para saber se a estratégia da Avaya foi “digerida”, se está sendo “convertida em detalhes”. Nos primeiros seis meses do ano fiscal de 2009 (de 1º de outubro de 2008 a 30 de setembro de 2009), a Avaya Brasil treinou 200% mais profissionais do que no ano fiscal de 2008 inteiro. É um bom sinal: um detalhe bem cumprido. “Nestes seis meses,” diz Cleber, “conseguimos 61 novos clientes por meio dos revendedores novos.”
Por conta da crise, os diretores de tecnologia (CIOs) precisam ao mesmo tempo baixar os custos e colocar serviços inovadores para funcionar. Os dois objetivos são um pouquinho incompatíveis, a não ser que o CIO seja capaz de executar os planos muito bem. Cleber pretende ajudá-lo com o que tem aprendido sobre detalhes.
Cleber também precisa vender no Brasil uma nova linha de produtos, a Avaya Aura. Com os novos produtos, o CIO reforma o call center e instala várias funções de telefonia via IP: ligações via Internet, videotelefonia, roteamento de ligações ou de sessões de comunicação com base na presença (para o celular, se o usuário estiver disponível no celular, ou para o Skype, se o usuário estiver viajando, ou para o Messenger, se o usuário preferir). Se o CIO souber cuidar dos detalhes, ele também abaixa os custos.
Mas o CIO só conseguirá cuidar dos detalhes se os revendedores da Avaya souberem cuidar dos detalhes — ou seja, se Cleber souber cuidar dos detalhes para que a Avaya faça os revendedores cuidar dos detalhes. “Eu tenho gastado o meu tempo mais com isso.”
Avaya Brasil: estratégia difícil se concretiza em detalhes.
Cleber Morais, o presidente da Avaya no Brasil, precisa aumentar o número de revendedores de tecnologia Avaya, e precisa melhorar a qualidade dos serviços prestados pelos revendedores. Foi o que prometeu à matriz. Em dezembro de 2008, a Avaya tinha feito acordo com 65 revendedores. Em maio de 2009, contudo, o número de revendedores caiu para 51.
“A empresa inteira está passando do modelo de vendas diretas para o de vendas indiretas”, diz Cleber. “Venda indireta, conceitualmente, é melhor. A venda fica mais barata, e conseguimos cobrir um território maior.” Mas por que o número de revendedores caiu de 65 para 51? “Os detalhes. Essas mudanças são simples, em teoria, mas muito difíceis na execução.”
Nos últimos meses, Cleber tem conversado com funcionários da Avaya, com parceiros, com clientes, para saber se a estratégia da Avaya foi “digerida”, se está sendo “convertida em detalhes”. Nos primeiros seis meses do ano fiscal de 2009 (de 1º de outubro de 2008 a 30 de setembro de 2009), a Avaya Brasil treinou 200% mais profissionais do que no ano fiscal de 2008 inteiro. É um bom sinal: um detalhe bem cumprido. “Nestes seis meses,” diz Cleber, “conseguimos 61 novos clientes por meio dos revendedores novos.”
Por conta da crise, os diretores de tecnologia (CIOs) precisam ao mesmo tempo baixar os custos e colocar serviços inovadores para funcionar. Os dois objetivos são um pouquinho incompatíveis, a não ser que o CIO seja capaz de executar os planos muito bem. Cleber pretende ajudá-lo com o que tem aprendido sobre detalhes.
Cleber também precisa vender no Brasil uma nova linha de produtos, a Avaya Aura. Com os novos produtos, o CIO reforma o call center e instala várias funções de telefonia via IP: ligações via Internet, videotelefonia, roteamento de ligações ou de sessões de comunicação com base na presença (para o celular, se o usuário estiver disponível no celular, ou para o Skype, se o usuário estiver viajando, ou para o Messenger, se o usuário preferir). Se o CIO souber cuidar dos detalhes, ele também abaixa os custos.
Mas o CIO só conseguirá cuidar dos detalhes se os revendedores da Avaya souberem cuidar dos detalhes — ou seja, se Cleber souber cuidar dos detalhes para que a Avaya faça os revendedores cuidar dos detalhes. “Eu tenho gastado o meu tempo mais com isso.”
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