>> confiança - I
Mais empresas sentem os efeitos da crise...
Mais empresários acham que a crise piorou. Em dezembro, quando a Abinee perguntou para seus associados se a crise econômica afetava seus negócios, 83% dos empresários responderam que sim, afetava. Em janeiro, a Abinee repetiu a pergunta. Dessa vez, 91% dos empresários disseram sim.72% dos empresários venderam menos em janeiro do que venderam em dezembro — e as vendas em dezembro já tinham caído. 48% dos empresários tiveram pedidos adiados; e 19% tiveram pedidos cancelados.
>> confiança - II
... depois de três trimestres positivos em 2008.
Até setembro de 2008, o faturamento da indústria eletroeletrônica crescia bastante. De julho a setembro de 2008, o faturamento estava 15% acima do faturamento alcançado de julho a setembro de 2007. Mas, de outubro a dezembro de 2008, o faturamento não cresceu mais que 1%. Empresas de telecomunicações e de informática estão entre as que cresceram menos, ou que diminuíram. Entre novembro e dezembro, 3.200 pessoas foram demitidas — a maioria trabalhava em fábricas de celulares.No entanto, para o presidente da Abinee, Humberto Barbato, a crise é mais uma crise de confiança. “E só se vence essa crise com investimentos.” Na Cerâmica Santa Terezinha, indústria onde Humberto é diretor-geral, a produção está normal. “A gente fica com medo, se pergunta se não está enxergando algo ou se está fazendo algo errado, porque tudo está normal lá.”Em dezembro de 2008, os diretores da Abinee acreditavam que o faturamento do setor eletroeletrônico cresceria 10% em 2009. Em janeiro de 2009, eles baixaram a previsão para 4%.
>> confiança - III
Os celulares puxam a queda do setor de telecom...
O faturamento da indústria de telecomunicações deve cair 9% em 2009, em relação ao faturamento de 2008. A queda será provocada, principalmente, pelos celulares. “As pessoas ficaram com medo da crise e deixaram de trocar de celular a cada seis meses”, diz Humberto. “As pessoas estão comedidas com os gastos.”Em janeiro, os diretores da Abinee se reuniram com os representantes das indústrias eletroeletrônicas; os representantes da indústria de celular estavam presentes. Eles disseram que algumas fábricas produziam só metade do que são capazes de produzir. “Com a entrada da 3G, ninguém esperava essa queda tão grande no celular.”No entanto, Humberto lembra que em janeiro os varejistas estavam com estoques cheios de celulares — restos das vendas de Natal. Então eles fizeram ações para se livrar dos celulares. “Janeiro, em telecom, tradicionalmente é um mês parado.” Só em março os diretores da Abinee saberão os efeitos da crise no resto do ano.
>> confiança - IV
... mas os investimentos em infraestrutura continuam.
Os projetos de infraestrutura para redes fixas e móveis devem continuar em 2009. “As operadoras”, diz Paulo Castelo Branco, responsável pela área de telecomunicações na Abinee, “vão continuar investindo para aumentar a cobertura das redes 3G e para aumentar a capacidade de tráfego de dados.” Os fornecedores de infraestrutura não demitiram, e até cresceram um pouco.
quarta-feira, 25 de fevereiro de 2009
>> as contas da crise
Empresas cortam investimentos para economizar — e comprometem o futuro.
Murillo Campello, professor de finanças da Universidade de Duke, nos Estados Unidos, entrevistou os diretores financeiros de 1.050 grandes empresas dos Estados Unidos, da Europa e da Ásia, para saber os efeitos da crise nas finanças dessas empresas. Descobriu o seguinte:— Das 1.050 empresas, 342 empresas americanas perderam muito da capacidade de agir, tanto por falta de crédito quanto por falta de funcionários.— Essas 342 empresas americanas já queimaram 20% do que tinham em caixa com salários, fornecedores e outras despesas operacionais.— 60 empresas americanas têm bastante dinheiro em caixa, mas pediram empréstimos mesmo assim, com medo de não ter dinheiro em caixa no futuro. “Tenho medo dessa tendência”, diz Campello. “Se a empresa não investe o dinheiro que tem, a crise piora.”— A maioria das 1.050 empresas deixou de fazer investimentos promissores. “Na luta pelo fluxo de caixa agora”, diz Campello, “essas empresas sacrificam o valor delas no futuro.”— Para melhorar o fluxo de caixa, muitas empresas reduziram os gastos com pessoal, com pesquisa & desenvolvimento e com marketing. Com menos gente, menos ideias novas e menor capacidade de compreender o mercado e de se fazer ouvir pelo mercado, diz Campello, essas empresas perdem a capacidade de se manter ao longo dos anos.Os números coletados por Campello e equipe estão disponíveis na Internet. O artigo se chama The Real Effects of Financial Constraints: Evidence from a Financial Crisis. Para Campello, por tudo o que ouviu, essa crise vai até 2010.
Empresas cortam investimentos para economizar — e comprometem o futuro.
Murillo Campello, professor de finanças da Universidade de Duke, nos Estados Unidos, entrevistou os diretores financeiros de 1.050 grandes empresas dos Estados Unidos, da Europa e da Ásia, para saber os efeitos da crise nas finanças dessas empresas. Descobriu o seguinte:— Das 1.050 empresas, 342 empresas americanas perderam muito da capacidade de agir, tanto por falta de crédito quanto por falta de funcionários.— Essas 342 empresas americanas já queimaram 20% do que tinham em caixa com salários, fornecedores e outras despesas operacionais.— 60 empresas americanas têm bastante dinheiro em caixa, mas pediram empréstimos mesmo assim, com medo de não ter dinheiro em caixa no futuro. “Tenho medo dessa tendência”, diz Campello. “Se a empresa não investe o dinheiro que tem, a crise piora.”— A maioria das 1.050 empresas deixou de fazer investimentos promissores. “Na luta pelo fluxo de caixa agora”, diz Campello, “essas empresas sacrificam o valor delas no futuro.”— Para melhorar o fluxo de caixa, muitas empresas reduziram os gastos com pessoal, com pesquisa & desenvolvimento e com marketing. Com menos gente, menos ideias novas e menor capacidade de compreender o mercado e de se fazer ouvir pelo mercado, diz Campello, essas empresas perdem a capacidade de se manter ao longo dos anos.Os números coletados por Campello e equipe estão disponíveis na Internet. O artigo se chama The Real Effects of Financial Constraints: Evidence from a Financial Crisis. Para Campello, por tudo o que ouviu, essa crise vai até 2010.
>> crise nos incentivos - I
O Instituto Eldorado perde com o principal cliente...
Arthur João Catto lê inglês bem, pois viveu nos Estados Unidos quando fazia o doutorado; hoje, é o superintendente do Instituto de Pesquisas Eldorado, localizado em Campinas, São Paulo. Ele soube da Motorola como os demais executivos do setor. Os computadores da Motorola nos Estados Unidos transmitiram automaticamente avisos para investidores, jornalistas e parceiros.O Eldorado faz dez anos este mês, e foi criado por iniciativa da Motorola. Cresceu ano a ano e, nos últimos anos, entrou numa boa rotina de trabalho, que terminou assim: o Eldorado faz pesquisa e desenvolvimento para 31 clientes, homologa 40% de todos os celulares postos à venda no Brasil, capta 5% de tudo o que as empresas gastam com P&D em troca dos incentivos fiscais da Lei de Informática.Todos os contratos com clientes duram 12 meses no máximo. “Todo ano”, diz Catto, “nós começamos tudo de novo, do zero.” Em outubro de 2008, um aviso automático dizia: a Motorola vai demitir 3 mil pessoas no mundo todo. Em janeiro de 2009, outro aviso dizia: a Motorola vai demitir mais 4 mil pessoas, além daquelas 3 mil. Em fevereiro, um outro: a Motorola perdeu US$ 3,6 bilhões só no quarto trimestre de 2008. Até janeiro, 50% de tudo o que o Eldorado faturava vinha da Motorola.Os diretores da Motorola têm de reduzir custos e de reorganizar a empresa. “A Motorola está revendo tudo”, diz Catto; inclusive os contratos com o Eldorado. Catto diz que sua missão se transformou em “reduzir o impacto dessa crise no RH”. Demitir o menor número possível de funcionários, e motivar quem fica.
>> crise nos incentivos - II
... estuda como achar trabalho para cada pesquisador...
Numa das salas do Eldorado, diz Catto, está a solução para a crise de 2009. Em cima das mesas, um funcionário arrumou uma exposição de placas e protótipos. Uma placa grande de WiMAX 700, depois uma menor, e por último uma bem pequena, para quando o Eldorado colocar todos os circuitos do WiMAX 700 num chip só. Um painel do Volkswagen Fox — o Eldorado projetou os circuitos atrás do painel para a Magneti Marelli. Ele correu riscos com essas placas.Em vários casos, ele montou os primeiros protótipos sem ter um cliente. Foi achar o cliente depois. No caso das plaquinhas de WiMAX 700, ainda procura clientes.Essas plaquinhas enganam. Quanto menor, mais ela consome horas de trabalho. Um técnico consegue montar placas grandes à mão, e pode verificar a qualidade a olho nu. Mas só consegue montar placas minúsculas ao manejar braços mecânicos com mira a laser, para posicionar cada peça micrômetro por micrômetro, e só consegue verificar a qualidade do trabalho com fotografias de raios X. Fora o software, que precisa ser ótimo, pois será transformado num chip dedicado. Ao criar plaquinhas como a do WiMAX 700, os funcionários do Eldorado trabalharam milhares de horas e aprenderam bastante.Catto transformou esses profissionais experientes em consultores e professores. Eles treinaram 3 mil pessoas no ofício de trabalhar com mainframe (para a IBM); treinaram deficientes físicos para as empresas de TI da região de Campinas; treinaram centenas de pessoas para empresas como a British Telecom, que pretendem lançar serviços complexos no Brasil, mas sem tirar gente da concorrência por meio de salários altos. “Todo o departamento brasileiro de P&D da EMC”, diz Catto, “fica numa das salas aqui do Eldorado.” Por contrato, nenhum estranho pode caminhar pelo corredor em que fica a tal sala.Enquanto a Motorola pagava 50% do Eldorado, fazia pouco sentido gastar energia demais para vender mais serviços assim, até porque os funcionários ocupavam o dia com a Motorola. Mas agora o sistema de controle de projetos do Eldorado já mostra o dia e o mês em que determinado grupo de profissionais ficará livre. Os vendedores do Eldorado já visitam empresas com essas datas nas mãos: eles precisam arranjar trabalho para cada grupo livre.
>> crise nos incentivos - III
... e reduz a operação toda em 20%.
Depois de trabalhar dez anos, o pessoal do Eldorado só vendeu para multinacionais estrangeiras. Quase todas investem em P&D por conta da Lei de Informática. Quase todas investem em projetos mais simples, diz Catto, porque acham a legislação brasileira confusa. Se o presidente da multinacional banca um projeto complexo no Brasil, uns anos depois ele talvez seja acusado de sonegação de impostos.Então, agora os vendedores do Eldorado precisam trocar projetos grandes, de um cliente antigo e amigo, por projetos de clientes novos. “O cliente novo ainda não nos conhece”, diz Catto. “Ele sempre começa com projetos menores, para testar.”Os vendedores se saíram bem até agora, pois Catto tem vários projetos para assinar nas próximas semanas. Mas os projetos novos não cobrem tudo o que a Motorola vai desativar. “Eu já começo 2009 com a expectativa de reduzir a folha de pagamento em 20%.”Esse é o segundo pior problema diante de Catto. Ao trocar projetos maiores e mais complicados por projetos menores e mais simples, e ao demitir pessoal, o Eldorado será obrigado a usar funcionário sênior para tarefas típicas de funcionário júnior. O pessoal sênior talvez se aborreça, procure emprego e peça demissão.O Eldorado vive de propor projetos no tempo certo. Nem antes, quando o cliente talvez invista à toa (pois a oportunidade se mostra irreal), nem depois, quando os concorrentes do cliente já ocupam o mercado. Só profissional sênior calcula bem o tempo certo. Para Catto, o principal problema do momento é convencer esse pessoal a esperar, dentro do Eldorado, o fim da crise.
O Instituto Eldorado perde com o principal cliente...
Arthur João Catto lê inglês bem, pois viveu nos Estados Unidos quando fazia o doutorado; hoje, é o superintendente do Instituto de Pesquisas Eldorado, localizado em Campinas, São Paulo. Ele soube da Motorola como os demais executivos do setor. Os computadores da Motorola nos Estados Unidos transmitiram automaticamente avisos para investidores, jornalistas e parceiros.O Eldorado faz dez anos este mês, e foi criado por iniciativa da Motorola. Cresceu ano a ano e, nos últimos anos, entrou numa boa rotina de trabalho, que terminou assim: o Eldorado faz pesquisa e desenvolvimento para 31 clientes, homologa 40% de todos os celulares postos à venda no Brasil, capta 5% de tudo o que as empresas gastam com P&D em troca dos incentivos fiscais da Lei de Informática.Todos os contratos com clientes duram 12 meses no máximo. “Todo ano”, diz Catto, “nós começamos tudo de novo, do zero.” Em outubro de 2008, um aviso automático dizia: a Motorola vai demitir 3 mil pessoas no mundo todo. Em janeiro de 2009, outro aviso dizia: a Motorola vai demitir mais 4 mil pessoas, além daquelas 3 mil. Em fevereiro, um outro: a Motorola perdeu US$ 3,6 bilhões só no quarto trimestre de 2008. Até janeiro, 50% de tudo o que o Eldorado faturava vinha da Motorola.Os diretores da Motorola têm de reduzir custos e de reorganizar a empresa. “A Motorola está revendo tudo”, diz Catto; inclusive os contratos com o Eldorado. Catto diz que sua missão se transformou em “reduzir o impacto dessa crise no RH”. Demitir o menor número possível de funcionários, e motivar quem fica.
>> crise nos incentivos - II
... estuda como achar trabalho para cada pesquisador...
Numa das salas do Eldorado, diz Catto, está a solução para a crise de 2009. Em cima das mesas, um funcionário arrumou uma exposição de placas e protótipos. Uma placa grande de WiMAX 700, depois uma menor, e por último uma bem pequena, para quando o Eldorado colocar todos os circuitos do WiMAX 700 num chip só. Um painel do Volkswagen Fox — o Eldorado projetou os circuitos atrás do painel para a Magneti Marelli. Ele correu riscos com essas placas.Em vários casos, ele montou os primeiros protótipos sem ter um cliente. Foi achar o cliente depois. No caso das plaquinhas de WiMAX 700, ainda procura clientes.Essas plaquinhas enganam. Quanto menor, mais ela consome horas de trabalho. Um técnico consegue montar placas grandes à mão, e pode verificar a qualidade a olho nu. Mas só consegue montar placas minúsculas ao manejar braços mecânicos com mira a laser, para posicionar cada peça micrômetro por micrômetro, e só consegue verificar a qualidade do trabalho com fotografias de raios X. Fora o software, que precisa ser ótimo, pois será transformado num chip dedicado. Ao criar plaquinhas como a do WiMAX 700, os funcionários do Eldorado trabalharam milhares de horas e aprenderam bastante.Catto transformou esses profissionais experientes em consultores e professores. Eles treinaram 3 mil pessoas no ofício de trabalhar com mainframe (para a IBM); treinaram deficientes físicos para as empresas de TI da região de Campinas; treinaram centenas de pessoas para empresas como a British Telecom, que pretendem lançar serviços complexos no Brasil, mas sem tirar gente da concorrência por meio de salários altos. “Todo o departamento brasileiro de P&D da EMC”, diz Catto, “fica numa das salas aqui do Eldorado.” Por contrato, nenhum estranho pode caminhar pelo corredor em que fica a tal sala.Enquanto a Motorola pagava 50% do Eldorado, fazia pouco sentido gastar energia demais para vender mais serviços assim, até porque os funcionários ocupavam o dia com a Motorola. Mas agora o sistema de controle de projetos do Eldorado já mostra o dia e o mês em que determinado grupo de profissionais ficará livre. Os vendedores do Eldorado já visitam empresas com essas datas nas mãos: eles precisam arranjar trabalho para cada grupo livre.
>> crise nos incentivos - III
... e reduz a operação toda em 20%.
Depois de trabalhar dez anos, o pessoal do Eldorado só vendeu para multinacionais estrangeiras. Quase todas investem em P&D por conta da Lei de Informática. Quase todas investem em projetos mais simples, diz Catto, porque acham a legislação brasileira confusa. Se o presidente da multinacional banca um projeto complexo no Brasil, uns anos depois ele talvez seja acusado de sonegação de impostos.Então, agora os vendedores do Eldorado precisam trocar projetos grandes, de um cliente antigo e amigo, por projetos de clientes novos. “O cliente novo ainda não nos conhece”, diz Catto. “Ele sempre começa com projetos menores, para testar.”Os vendedores se saíram bem até agora, pois Catto tem vários projetos para assinar nas próximas semanas. Mas os projetos novos não cobrem tudo o que a Motorola vai desativar. “Eu já começo 2009 com a expectativa de reduzir a folha de pagamento em 20%.”Esse é o segundo pior problema diante de Catto. Ao trocar projetos maiores e mais complicados por projetos menores e mais simples, e ao demitir pessoal, o Eldorado será obrigado a usar funcionário sênior para tarefas típicas de funcionário júnior. O pessoal sênior talvez se aborreça, procure emprego e peça demissão.O Eldorado vive de propor projetos no tempo certo. Nem antes, quando o cliente talvez invista à toa (pois a oportunidade se mostra irreal), nem depois, quando os concorrentes do cliente já ocupam o mercado. Só profissional sênior calcula bem o tempo certo. Para Catto, o principal problema do momento é convencer esse pessoal a esperar, dentro do Eldorado, o fim da crise.
>> crise econômica - I
O Banestes ajusta os planos da TI...
Em setembro de 2008, Usiel Carneiro de Souza, diretor de tecnologia do Banco do Estado do Espírito Santo (Banestes), se reuniu com o presidente e mais seis diretores para discutir a estratégia do banco durante a crise econômica. O presidente pediu aos diretores que mantivessem só os projetos que ajudassem o Banestes a manter ou a aumentar os negócios. “Eu precisei repensar todo o planejamento da TI”, diz Usiel, “para o banco fazer mais negócios.”Até começar a crise, Usiel não tinha conseguido levantar os indicadores sobre os custos e o retorno de investimento (ROI) dos projetos, embora liderasse a TI há mais de um ano; ele precisava desses números para comparar como cada projeto beneficiava o banco, ou reduzia custos. Mesmo sem os indicadores, Usiel revisou os planos depois da reunião: em 2009, ele pretendia comprar mais servidores, comprar mais enlaces de rede e aumentar a velocidade dos que já tinha, instalar gravadores no call center, implementar um sistema de backup corporativo e montar um laboratório para testar a virtualização de servidores. Decidiu comprar só os enlaces de rede e os servidores para as novas agências do banco, adaptar o call center à legislação e implementar projetos de novos produtos, como o cartão de crédito do Banestes, o Banescard. “Conseguiremos sobreviver mais um tempo”, diz Usiel, “sem os outros investimentos.”
>> crise econômica - II
... e investe em curso para aproximar os técnicos da TI das áreas de negócio.
Usiel apresentou o novo plano para os diretores das áreas de negócio; ninguém reclamou. “É muito difícil avaliar o que a TI faz”, diz Usiel, “só pelo retorno dos meus funcionários e dos gerentes do banco.” Para Usiel, os técnicos deveriam aprender quais problemas as áreas de negócio enfrentam. Em dezembro de 2008, promoveu um seminário para todos os técnicos e para alguns diretores das áreas de negócios. Os diretores explicaram aos técnicos como cada área trabalhava e todos jantaram juntos. “O clima na equipe de TI melhorou.”No entanto, um dia por ano é pouco. No início de janeiro, Usiel procurou Luiza Lopes, professora do Instituto de Desenvolvimento Pessoal (Indesp), e lhe contou que a equipe de TI não se relacionava bem com os usuários. Luiza propôs um curso em que discutiria comunicação, relacionamento, autoestima e trabalho em equipe.Para o projeto piloto do curso, Usiel convidou 22 pessoas da TI, além de outros oito gerentes das áreas de negócio. Ele próprio participou. Cada participante chegava à sede do Indesp uma hora antes do início do expediente e usava mais quatro horas do expediente para fazer o curso.Usiel participou da última aula do curso na sexta-feira, 20. Durante as aulas, Luiza ensinou técnicas para resolver conflitos entre as equipes. Desde que o curso começou, tanto os gerentes e coordenadores da TI como das áreas de negócio passaram a investigar o problema antes de acusar uns aos outros. “O curso está renovando nossa disposição em ouvir.” Usiel planeja treinar outros 30 técnicos da TI em março. Ele pagou R$ 1.250,00 ao Indesp pelo projeto piloto e vai licitar as próximas turmas.Em maio, técnicos da TI e funcionários da área de planejamento passam a contabilizar os custos da TI. Além disso, eles criarão indicadores para avaliar em quanto tempo o Banestes recupera o dinheiro que investe nos projetos de TI. “Como as duas equipes estarão mais próximas”, diz Usiel, “o projeto trará melhores resultados.”
O Banestes ajusta os planos da TI...
Em setembro de 2008, Usiel Carneiro de Souza, diretor de tecnologia do Banco do Estado do Espírito Santo (Banestes), se reuniu com o presidente e mais seis diretores para discutir a estratégia do banco durante a crise econômica. O presidente pediu aos diretores que mantivessem só os projetos que ajudassem o Banestes a manter ou a aumentar os negócios. “Eu precisei repensar todo o planejamento da TI”, diz Usiel, “para o banco fazer mais negócios.”Até começar a crise, Usiel não tinha conseguido levantar os indicadores sobre os custos e o retorno de investimento (ROI) dos projetos, embora liderasse a TI há mais de um ano; ele precisava desses números para comparar como cada projeto beneficiava o banco, ou reduzia custos. Mesmo sem os indicadores, Usiel revisou os planos depois da reunião: em 2009, ele pretendia comprar mais servidores, comprar mais enlaces de rede e aumentar a velocidade dos que já tinha, instalar gravadores no call center, implementar um sistema de backup corporativo e montar um laboratório para testar a virtualização de servidores. Decidiu comprar só os enlaces de rede e os servidores para as novas agências do banco, adaptar o call center à legislação e implementar projetos de novos produtos, como o cartão de crédito do Banestes, o Banescard. “Conseguiremos sobreviver mais um tempo”, diz Usiel, “sem os outros investimentos.”
>> crise econômica - II
... e investe em curso para aproximar os técnicos da TI das áreas de negócio.
Usiel apresentou o novo plano para os diretores das áreas de negócio; ninguém reclamou. “É muito difícil avaliar o que a TI faz”, diz Usiel, “só pelo retorno dos meus funcionários e dos gerentes do banco.” Para Usiel, os técnicos deveriam aprender quais problemas as áreas de negócio enfrentam. Em dezembro de 2008, promoveu um seminário para todos os técnicos e para alguns diretores das áreas de negócios. Os diretores explicaram aos técnicos como cada área trabalhava e todos jantaram juntos. “O clima na equipe de TI melhorou.”No entanto, um dia por ano é pouco. No início de janeiro, Usiel procurou Luiza Lopes, professora do Instituto de Desenvolvimento Pessoal (Indesp), e lhe contou que a equipe de TI não se relacionava bem com os usuários. Luiza propôs um curso em que discutiria comunicação, relacionamento, autoestima e trabalho em equipe.Para o projeto piloto do curso, Usiel convidou 22 pessoas da TI, além de outros oito gerentes das áreas de negócio. Ele próprio participou. Cada participante chegava à sede do Indesp uma hora antes do início do expediente e usava mais quatro horas do expediente para fazer o curso.Usiel participou da última aula do curso na sexta-feira, 20. Durante as aulas, Luiza ensinou técnicas para resolver conflitos entre as equipes. Desde que o curso começou, tanto os gerentes e coordenadores da TI como das áreas de negócio passaram a investigar o problema antes de acusar uns aos outros. “O curso está renovando nossa disposição em ouvir.” Usiel planeja treinar outros 30 técnicos da TI em março. Ele pagou R$ 1.250,00 ao Indesp pelo projeto piloto e vai licitar as próximas turmas.Em maio, técnicos da TI e funcionários da área de planejamento passam a contabilizar os custos da TI. Além disso, eles criarão indicadores para avaliar em quanto tempo o Banestes recupera o dinheiro que investe nos projetos de TI. “Como as duas equipes estarão mais próximas”, diz Usiel, “o projeto trará melhores resultados.”
>> mobilidade - I
O Hospital das Clínicas de Ribeirão Preto testa um aplicativo móvel...
Wilson Moraes Góes, coordenador de informática do Hospital das Clínicas de Ribeirão Preto, se sente isolado pelos fornecedores. “Ficamos esquecidos aqui no interior.” De vez em quando, um fornecedor da capital passa por lá. “Quando as vendas estão fracas na capital, talvez.” Aí o sujeito diz que tem toda a tecnologia e equipe à disposição, que vai levá-lo aos Estados Unidos para conhecer a matriz, “aquele papo de vendedor”. Depois de um tempo, diz Wilson, o fornecedor desaparece, e ele continua dependendo das pequenas revendas regionais. No ano passado, ele percebeu que poderia ajudar os médicos do hospital a trabalhar melhor. Mas primeiro ele ia precisar de um fornecedor com quem pudesse contar.Wilson trabalha no hospital há dez anos. Em 2008, ele notou que os médicos iam com mais frequência ao subsolo do hospital, onde fica o departamento de informática. Os médicos pediam aos funcionários do suporte para cadastrar seus novos laptops e smartphones na rede do hospital — assim, poderiam usar os aparelhos no trabalho. Wilson pensou: os médicos já tinham os equipamentos, então ele só precisaria criar a infraestrutura para que eles acessassem o prontuário dos pacientes.
>> mobilidade - II
... para acessar o prontuário dos pacientes
Quando um médico do hospital quer ver os resultados de exames de um paciente internado, ele precisa pesquisar num computador que fica no corredor. Às vezes o médico tem que esperar um colega terminar de usar o computador. Depois da consulta, o médico anota os resultados e volta à enfermaria. Wilson achou que poderia facilitar a vida dos médicos ao dar a eles uma forma de consultar exames pelo celular.Ele decidiu fazer um teste primeiro. Pediu celulares à Claro e à Oi, e as operadoras indicaram três fornecedores que poderiam desenvolver o aplicativo: um da Bahia, um de São Paulo e um de Ribeirão Preto. O da Bahia, diziam as operadoras, entendia mais do assunto. Wilson ligou para eles. Os baianos disseram que estavam em outro projeto, que só poderiam falar com ele em duas semanas. Restavam os fornecedores de São Paulo e de Ribeirão Preto. Wilson estava cansado das revendas locais, mas mais cansado ainda dos fornecedores da capital. Então procurou a Criar, empresa de Ribeirão Preto.No começo de dezembro de 2008, Sérgio Soares, dono e fundador da Criar, convidou Wilson para conhecer o escritório da empresa. “Eu gostei do que vi.” A Criar tem 50 funcionários, fez projetos para grandes empresas e para o governo, e está construindo um prédio de cinco andares para a nova sede. Sérgio apresentou a Wilson o funcionário que seria o líder do projeto. Uma semana depois, Sérgio mandou um protótipo do aplicativo e uma carta de homologação. A Criar desenvolveria o aplicativo para testes sem cobrar nada. Se Wilson gostasse do resultado, assinaria a carta recomendando a Criar a outras empresas.A Criar desenvolveu o aplicativo, e os programadores do hospital criaram os conectores para entregar as informações aos celulares. Um mês depois, Wilson entregou celulares com o aplicativo a cinco médicos do hospital. A primeira versão só consultava o resultado dos exames. Os médicos gostaram, e pediram mais funções: queriam históricos de exames, sinais vitais dos pacientes (pressão arterial, frequência cardíaca e respiratória), gráficos. Wilson passou os pedidos para a Criar, que desenvolve as novas funções, ainda sem cobrar nada.Depois dos testes, Wilson promete organizar uma licitação para comprar um aplicativo de prontuário eletrônico móvel. Sérgio vai participar, mas sabe que pode não ganhar a licitação. Não importa: para ele, a carta de homologação do hospital já ajuda a vender sistemas para outros clientes.
O Hospital das Clínicas de Ribeirão Preto testa um aplicativo móvel...
Wilson Moraes Góes, coordenador de informática do Hospital das Clínicas de Ribeirão Preto, se sente isolado pelos fornecedores. “Ficamos esquecidos aqui no interior.” De vez em quando, um fornecedor da capital passa por lá. “Quando as vendas estão fracas na capital, talvez.” Aí o sujeito diz que tem toda a tecnologia e equipe à disposição, que vai levá-lo aos Estados Unidos para conhecer a matriz, “aquele papo de vendedor”. Depois de um tempo, diz Wilson, o fornecedor desaparece, e ele continua dependendo das pequenas revendas regionais. No ano passado, ele percebeu que poderia ajudar os médicos do hospital a trabalhar melhor. Mas primeiro ele ia precisar de um fornecedor com quem pudesse contar.Wilson trabalha no hospital há dez anos. Em 2008, ele notou que os médicos iam com mais frequência ao subsolo do hospital, onde fica o departamento de informática. Os médicos pediam aos funcionários do suporte para cadastrar seus novos laptops e smartphones na rede do hospital — assim, poderiam usar os aparelhos no trabalho. Wilson pensou: os médicos já tinham os equipamentos, então ele só precisaria criar a infraestrutura para que eles acessassem o prontuário dos pacientes.
>> mobilidade - II
... para acessar o prontuário dos pacientes
Quando um médico do hospital quer ver os resultados de exames de um paciente internado, ele precisa pesquisar num computador que fica no corredor. Às vezes o médico tem que esperar um colega terminar de usar o computador. Depois da consulta, o médico anota os resultados e volta à enfermaria. Wilson achou que poderia facilitar a vida dos médicos ao dar a eles uma forma de consultar exames pelo celular.Ele decidiu fazer um teste primeiro. Pediu celulares à Claro e à Oi, e as operadoras indicaram três fornecedores que poderiam desenvolver o aplicativo: um da Bahia, um de São Paulo e um de Ribeirão Preto. O da Bahia, diziam as operadoras, entendia mais do assunto. Wilson ligou para eles. Os baianos disseram que estavam em outro projeto, que só poderiam falar com ele em duas semanas. Restavam os fornecedores de São Paulo e de Ribeirão Preto. Wilson estava cansado das revendas locais, mas mais cansado ainda dos fornecedores da capital. Então procurou a Criar, empresa de Ribeirão Preto.No começo de dezembro de 2008, Sérgio Soares, dono e fundador da Criar, convidou Wilson para conhecer o escritório da empresa. “Eu gostei do que vi.” A Criar tem 50 funcionários, fez projetos para grandes empresas e para o governo, e está construindo um prédio de cinco andares para a nova sede. Sérgio apresentou a Wilson o funcionário que seria o líder do projeto. Uma semana depois, Sérgio mandou um protótipo do aplicativo e uma carta de homologação. A Criar desenvolveria o aplicativo para testes sem cobrar nada. Se Wilson gostasse do resultado, assinaria a carta recomendando a Criar a outras empresas.A Criar desenvolveu o aplicativo, e os programadores do hospital criaram os conectores para entregar as informações aos celulares. Um mês depois, Wilson entregou celulares com o aplicativo a cinco médicos do hospital. A primeira versão só consultava o resultado dos exames. Os médicos gostaram, e pediram mais funções: queriam históricos de exames, sinais vitais dos pacientes (pressão arterial, frequência cardíaca e respiratória), gráficos. Wilson passou os pedidos para a Criar, que desenvolve as novas funções, ainda sem cobrar nada.Depois dos testes, Wilson promete organizar uma licitação para comprar um aplicativo de prontuário eletrônico móvel. Sérgio vai participar, mas sabe que pode não ganhar a licitação. Não importa: para ele, a carta de homologação do hospital já ajuda a vender sistemas para outros clientes.
>> rádio - I
A MSOL instalou o piloto de uma rede de rádio para dados e voz...
A mineradora MSOL tem um escritório em Belo Horizonte e quatro minas de ouro nas cidades de Caeté, Conceição do Pará, Itabirito e Sabará. Todas as minas ficam longe de grandes cidades, em lugares isolados, onde a infraestrutura das operadoras não chega. No segundo semestre de 2008, o gerente de TI Renato Braga queria interligar as quatro minas e o escritório com uma rede de dados e voz. Procurou as operadoras de telefonia da região. As operadoras diziam que nem valia a pena levar a rede até as minas: elas ficavam longe, e nelas trabalhavam poucos usuários de rede. Para Renato, era má vontade. A mina mais distante fica a 180 quilômetros de Belo Horizonte, ele explica, então as operadoras podiam oferecer uma rede baseada em rádio. “Mas por que fariam isso, se podem cobrar caro por circuitos de fibra dedicados?”Sem contar com as operadoras, Renato procurou fornecedores e explicou a eles o que queria: um circuito de rádio entre Belo Horizonte e cada uma das minas, com bom nível de serviço e velocidade alta. Renato fazia a mesma proposta a cada fornecedor: um projeto piloto de graça. “Se você diz que pode, eu preciso ver funcionando.” Quatro fornecedores aceitaram a condição e desenharam a rede.
>> rádio - II
... sem gastar nada...
Cada fornecedor percorreu o caminho entre Belo Horizonte e Itabirito, escolhendo os pontos altos em que instalaria cada rádio. Algumas antenas ficariam no alto de prédios, outras no topo de montanhas, outras em torres. A primeira empresa a trazer o desenho detalhado da rede foi a NetService, de Belo Horizonte. Em setembro de 2008, a NetService começou o projeto piloto.Demorou dois meses. Renato e a NetService precisaram da autorização de fazendeiros para instalar equipamentos nas terras deles. Em outros lugares, as torres precisavam ser mais altas do que eles estimavam. O projeto aconteceu na época das chuvas, então era difícil chegar a alguns lugares: os carros atolavam, as estradas desmoronavam — isso onde havia estradas. Renato diz que foi desgastante, mas valeu a pena.
>> rádio - III
... e agora prepara a expansão da rede.
O circuito ficou pronto em novembro de 2008, e transmite dados e voz via IP. Renato gastou 40% menos do que gastaria usando a rede das operadoras, e estima economizar 10% nas ligações de longa distância. Agora ele está tentando colocar uma antena no ponto mais alto de Belo Horizonte, um morro dentro de um condomínio. Se conseguir, ficará mais fácil conectar o escritório às outras minas: uma antena no morro tem visada de 100 quilômetros; o circuito será montado com menos antenas.O problema é que todas as operadoras têm equipamentos nesse morro, e nenhuma delas quer ceder espaço nas torres para a antena da MSOL. Uma operadora queria alugar a torre por US$$ 200 mil, outra por US$ 150 mil. Já que as operadoras não cedem espaço, Renato quer montar sua própria torre no morro. Para isso, tem de negociar com a administração do condomínio e, segundo Renato, as operadoras tentam atrapalhar. “Se um cliente tenta sair da rede das operadoras, elas fazem de tudo para inviabilizar o projeto.” Ele não pretende desistir: se não conseguir colocar o equipamento no morro, vai instalar antenas como na primeira fase do projeto — em prédios, montanhas e fazendas.
A MSOL instalou o piloto de uma rede de rádio para dados e voz...
A mineradora MSOL tem um escritório em Belo Horizonte e quatro minas de ouro nas cidades de Caeté, Conceição do Pará, Itabirito e Sabará. Todas as minas ficam longe de grandes cidades, em lugares isolados, onde a infraestrutura das operadoras não chega. No segundo semestre de 2008, o gerente de TI Renato Braga queria interligar as quatro minas e o escritório com uma rede de dados e voz. Procurou as operadoras de telefonia da região. As operadoras diziam que nem valia a pena levar a rede até as minas: elas ficavam longe, e nelas trabalhavam poucos usuários de rede. Para Renato, era má vontade. A mina mais distante fica a 180 quilômetros de Belo Horizonte, ele explica, então as operadoras podiam oferecer uma rede baseada em rádio. “Mas por que fariam isso, se podem cobrar caro por circuitos de fibra dedicados?”Sem contar com as operadoras, Renato procurou fornecedores e explicou a eles o que queria: um circuito de rádio entre Belo Horizonte e cada uma das minas, com bom nível de serviço e velocidade alta. Renato fazia a mesma proposta a cada fornecedor: um projeto piloto de graça. “Se você diz que pode, eu preciso ver funcionando.” Quatro fornecedores aceitaram a condição e desenharam a rede.
>> rádio - II
... sem gastar nada...
Cada fornecedor percorreu o caminho entre Belo Horizonte e Itabirito, escolhendo os pontos altos em que instalaria cada rádio. Algumas antenas ficariam no alto de prédios, outras no topo de montanhas, outras em torres. A primeira empresa a trazer o desenho detalhado da rede foi a NetService, de Belo Horizonte. Em setembro de 2008, a NetService começou o projeto piloto.Demorou dois meses. Renato e a NetService precisaram da autorização de fazendeiros para instalar equipamentos nas terras deles. Em outros lugares, as torres precisavam ser mais altas do que eles estimavam. O projeto aconteceu na época das chuvas, então era difícil chegar a alguns lugares: os carros atolavam, as estradas desmoronavam — isso onde havia estradas. Renato diz que foi desgastante, mas valeu a pena.
>> rádio - III
... e agora prepara a expansão da rede.
O circuito ficou pronto em novembro de 2008, e transmite dados e voz via IP. Renato gastou 40% menos do que gastaria usando a rede das operadoras, e estima economizar 10% nas ligações de longa distância. Agora ele está tentando colocar uma antena no ponto mais alto de Belo Horizonte, um morro dentro de um condomínio. Se conseguir, ficará mais fácil conectar o escritório às outras minas: uma antena no morro tem visada de 100 quilômetros; o circuito será montado com menos antenas.O problema é que todas as operadoras têm equipamentos nesse morro, e nenhuma delas quer ceder espaço nas torres para a antena da MSOL. Uma operadora queria alugar a torre por US$$ 200 mil, outra por US$ 150 mil. Já que as operadoras não cedem espaço, Renato quer montar sua própria torre no morro. Para isso, tem de negociar com a administração do condomínio e, segundo Renato, as operadoras tentam atrapalhar. “Se um cliente tenta sair da rede das operadoras, elas fazem de tudo para inviabilizar o projeto.” Ele não pretende desistir: se não conseguir colocar o equipamento no morro, vai instalar antenas como na primeira fase do projeto — em prédios, montanhas e fazendas.
>> impressão - I
A Compesa contrata serviços de impressão...
A Companhia Pernambucana de Saneamento (Compesa) pagava R$ 180 mil por mês para uma empresa especializada imprimir contas de água, avisos de débito e avisos de corte — 1,5 milhão de documentos por mês. Romildo Porto, superintendente de tecnologia e telecomunicações da Compesa, não tinha nenhum controle sobre os outros documentos, os impressos dentro da empresa. Um funcionário queria uma impressora, o gerente autorizava: Romildo tinha de comprar e instalar a impressora na mesa do funcionário. Quando uma impressora de jato de tinta quebra, sai mais barato comprar outra do que consertar. Mas para comprar outra, a empresa tinha de fazer licitação e comprar do fornecedor que tivesse o menor preço. Não havia padrão: Romildo lidava com 39 tipos diferentes de cartuchos de tinta para 300 impressoras espalhadas pelos três prédios principais da Compesa, em Recife. A Compesa tem mais de 100 prédios no interior do estado, mas são escritórios pequenos, alguns com duas pessoas. O gasto maior era mesmo nos três prédios de Recife.
>> impressão - II
... se livra de 300 impressoras com 39 tipos de cartuchos...
Até três anos atrás, ele não tinha como resolver esse problema, porque os sistemas da Compesa eram baseados em mainframe. Nem toda impressora funciona com mainframe. Além disso, a impressora precisa ser ligada a uma controladora especial. “Nem fabricam mais essa controladora”, diz Romildo. Em 2006, a empresa montou uma rede IP para interligar os três prédios com 7 quilômetros de cabos de fibras óticas. Romildo trocou 27 centrais telefônicas tradicionais por três centrais IP. Ele também instalou switches, firewalls, sistemas de armazenamento, servidores. Foi um projeto de R$ 10,9 milhões, para pagar em quatro anos. Com a rede, a empresa deixou de pagar R$ 120 mil de royalties por mês à IBM. Também reduziu as contas de telefone em 40%, o que dava uns R$ 100 mil de economia por mês. “Só essa economia já pagava a parcela mensal do projeto”, diz Romildo. Mas ele achava que dava para economizar mais: se conseguisse eliminar as impressoras de jato de tinta espalhadas pelos três prédios principais, ele estimava a economia em R$ 1 milhão.
>> impressão - III
... e economiza R$ 1 milhão.
A empresa que imprimia as contas cobrava R$ 180 mil por mês — R$ 2,1 milhões por ano. Romildo não sabe quanto a empresa gastava com cartuchos de tinta: cada departamento comprava seus próprios cartuchos, e não havia controle. Um diretor dizia que a Compesa gastava um carro por mês com cartucho. Romildo estimou o gasto em R$ 300 mil por ano. “E nem sei quanto se gastava de papel.” No ano passado, ele escreveu um edital de licitação para fazer um contrato novo para a impressão das contas, e incluir nesse contrato a impressão departamental da Compesa. A licitação saiu em janeiro deste ano. A Datavoice, representante da Xerox em Recife, ganhou a licitação. Romildo substituiu as 300 impressoras isoladas por 94 impressoras laser ligadas à rede. Agora ele pode controlar quanto cada departamento imprime, e não precisa se preocupar em comprar papel e toner, nem em consertar impressora. Ele paga R$ 0,03 por conta de água impressa, e R$ 0,06 por folha impressa dentro da empresa. O total deve chegar a 2 milhões de documentos por mês. Em dois anos, vai custar R$ 2,5 milhões.Romildo ainda está instalando as impressoras. Alguns funcionários que têm impressora na mesa não gostam da ideia — Romildo precisa argumentar, convencer. Assim que terminar, ele vai distribuir as 300 impressoras para os prédios da Compesa no interior de Pernambuco.
A Compesa contrata serviços de impressão...
A Companhia Pernambucana de Saneamento (Compesa) pagava R$ 180 mil por mês para uma empresa especializada imprimir contas de água, avisos de débito e avisos de corte — 1,5 milhão de documentos por mês. Romildo Porto, superintendente de tecnologia e telecomunicações da Compesa, não tinha nenhum controle sobre os outros documentos, os impressos dentro da empresa. Um funcionário queria uma impressora, o gerente autorizava: Romildo tinha de comprar e instalar a impressora na mesa do funcionário. Quando uma impressora de jato de tinta quebra, sai mais barato comprar outra do que consertar. Mas para comprar outra, a empresa tinha de fazer licitação e comprar do fornecedor que tivesse o menor preço. Não havia padrão: Romildo lidava com 39 tipos diferentes de cartuchos de tinta para 300 impressoras espalhadas pelos três prédios principais da Compesa, em Recife. A Compesa tem mais de 100 prédios no interior do estado, mas são escritórios pequenos, alguns com duas pessoas. O gasto maior era mesmo nos três prédios de Recife.
>> impressão - II
... se livra de 300 impressoras com 39 tipos de cartuchos...
Até três anos atrás, ele não tinha como resolver esse problema, porque os sistemas da Compesa eram baseados em mainframe. Nem toda impressora funciona com mainframe. Além disso, a impressora precisa ser ligada a uma controladora especial. “Nem fabricam mais essa controladora”, diz Romildo. Em 2006, a empresa montou uma rede IP para interligar os três prédios com 7 quilômetros de cabos de fibras óticas. Romildo trocou 27 centrais telefônicas tradicionais por três centrais IP. Ele também instalou switches, firewalls, sistemas de armazenamento, servidores. Foi um projeto de R$ 10,9 milhões, para pagar em quatro anos. Com a rede, a empresa deixou de pagar R$ 120 mil de royalties por mês à IBM. Também reduziu as contas de telefone em 40%, o que dava uns R$ 100 mil de economia por mês. “Só essa economia já pagava a parcela mensal do projeto”, diz Romildo. Mas ele achava que dava para economizar mais: se conseguisse eliminar as impressoras de jato de tinta espalhadas pelos três prédios principais, ele estimava a economia em R$ 1 milhão.
>> impressão - III
... e economiza R$ 1 milhão.
A empresa que imprimia as contas cobrava R$ 180 mil por mês — R$ 2,1 milhões por ano. Romildo não sabe quanto a empresa gastava com cartuchos de tinta: cada departamento comprava seus próprios cartuchos, e não havia controle. Um diretor dizia que a Compesa gastava um carro por mês com cartucho. Romildo estimou o gasto em R$ 300 mil por ano. “E nem sei quanto se gastava de papel.” No ano passado, ele escreveu um edital de licitação para fazer um contrato novo para a impressão das contas, e incluir nesse contrato a impressão departamental da Compesa. A licitação saiu em janeiro deste ano. A Datavoice, representante da Xerox em Recife, ganhou a licitação. Romildo substituiu as 300 impressoras isoladas por 94 impressoras laser ligadas à rede. Agora ele pode controlar quanto cada departamento imprime, e não precisa se preocupar em comprar papel e toner, nem em consertar impressora. Ele paga R$ 0,03 por conta de água impressa, e R$ 0,06 por folha impressa dentro da empresa. O total deve chegar a 2 milhões de documentos por mês. Em dois anos, vai custar R$ 2,5 milhões.Romildo ainda está instalando as impressoras. Alguns funcionários que têm impressora na mesa não gostam da ideia — Romildo precisa argumentar, convencer. Assim que terminar, ele vai distribuir as 300 impressoras para os prédios da Compesa no interior de Pernambuco.
>> wimax
O CPqD transfere tecnologia à WxBr
Hélio Graciosa, presidente, e Ralph Robert Heinrich, diretor de redes, ambos do CPqD, assinaram um contrato em 29 de fevereiro com a WxBr, um consórcio de empresas formado por AsGa, Icatel, Trópico e Padtec. No contrato, o CPqD se compromete a transferir a tecnologia das estações centrais de rádio e das estações de clientes nas frequências de 2,5 GHz e 3,5 GHz; em troca, a WxBr pagará ao CPqD uma porcentagem sobre o valor de cada equipamento vendido.O CPqD pesquisa a tecnologia WiMAX há três anos. Em junho de 2008, os pesquisadores terminaram os primeiros protótipos. Carlos Klemz, presidente da WxBr, propôs uma parceria ao CPqD, para desenvolver uma nova geração de rádios WiMAX. “Não basta ter um bom protótipo”, diz Klemz. “Para ser competitivo, precisamos fabricá-lo em série.” Desde julho de 2008, seis técnicos da WxBr trabalham com a equipe do CPqD.Além da parceria com o CPqD, Klemz assinou outros contratos com empresas de Taiwan, para as quais a WxBr vai vender estações mais simples e mais baratas. “É difícil chegar ao mesmo preço dos fabricantes de Taiwan.”No segundo semestre de 2009, fica pronto o primeiro produto: uma estação para empresas pequenas ou médias. Até o final do ano, diz Klemz, a equipe também deve terminar a primeira estação central. “A equipe também desenvolve um software de gerência que será disponibilizado junto com os equipamentos.”Parte do projeto, diz Klemz, está sendo financiada pelo Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel). Até agora, o único investimento da WxBR foram os seis técnicos. No entanto, quando a estação de clientes ficar pronta, Klemz arcará com as despesas para certificar o equipamento na Anatel, incrementar a fábrica da AsGa (que fabricará essas estações) e enquadrar o equipamento no Processo Produtivo Básico (PPB), para assim obter isenção de alguns impostos, como o IPI, em troca de investimentos em P&D. “Enquanto isso”, diz Klemz, “visito potenciais clientes, como as operadoras, para desenvolver novos negócios.”
O CPqD transfere tecnologia à WxBr
Hélio Graciosa, presidente, e Ralph Robert Heinrich, diretor de redes, ambos do CPqD, assinaram um contrato em 29 de fevereiro com a WxBr, um consórcio de empresas formado por AsGa, Icatel, Trópico e Padtec. No contrato, o CPqD se compromete a transferir a tecnologia das estações centrais de rádio e das estações de clientes nas frequências de 2,5 GHz e 3,5 GHz; em troca, a WxBr pagará ao CPqD uma porcentagem sobre o valor de cada equipamento vendido.O CPqD pesquisa a tecnologia WiMAX há três anos. Em junho de 2008, os pesquisadores terminaram os primeiros protótipos. Carlos Klemz, presidente da WxBr, propôs uma parceria ao CPqD, para desenvolver uma nova geração de rádios WiMAX. “Não basta ter um bom protótipo”, diz Klemz. “Para ser competitivo, precisamos fabricá-lo em série.” Desde julho de 2008, seis técnicos da WxBr trabalham com a equipe do CPqD.Além da parceria com o CPqD, Klemz assinou outros contratos com empresas de Taiwan, para as quais a WxBr vai vender estações mais simples e mais baratas. “É difícil chegar ao mesmo preço dos fabricantes de Taiwan.”No segundo semestre de 2009, fica pronto o primeiro produto: uma estação para empresas pequenas ou médias. Até o final do ano, diz Klemz, a equipe também deve terminar a primeira estação central. “A equipe também desenvolve um software de gerência que será disponibilizado junto com os equipamentos.”Parte do projeto, diz Klemz, está sendo financiada pelo Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel). Até agora, o único investimento da WxBR foram os seis técnicos. No entanto, quando a estação de clientes ficar pronta, Klemz arcará com as despesas para certificar o equipamento na Anatel, incrementar a fábrica da AsGa (que fabricará essas estações) e enquadrar o equipamento no Processo Produtivo Básico (PPB), para assim obter isenção de alguns impostos, como o IPI, em troca de investimentos em P&D. “Enquanto isso”, diz Klemz, “visito potenciais clientes, como as operadoras, para desenvolver novos negócios.”
>> funttel
O conselho gestor cria equipe para fiscalizar projetos
O conselho gestor do Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel) criou uma equipe para fiscalizar as instituições e as empresas que usam o dinheiro do fundo por meio de convênios firmados com o CPqD.A equipe foi criada em 9 de fevereiro. Jonas Teixeira Reis, gerente de projetos da Secretaria de Telecomunicações do Ministério das Comunicações, assumiu a coordenação da equipe. Ele e mais 14 técnicos verificarão os documentos que o CPqD entrega para justificar como usa o dinheiro do Funttel nos projetos.Os integrantes da equipe de fiscalização foram escolhidos ao acaso, diz Carlos Roberto Paiva, secretário executivo do Funttel. “São apenas servidores do Minicom.” Para a equipe do Funttel, diz Carlos, essa fiscalização não passa de rotina.Os técnicos irão fiscalizar a prestação de contas do CPqD em 2007 e 2008: de março a abril, eles analisam os documentos referentes a 2007; e de abril a junho, os documentos de 2008. Além de fiscalizar a prestação de contas do CPqD, a equipe promete verificar se as instituições estão cumprindo as etapas de cada projeto, conforme descreveram no plano de aplicação de recursos, e quais resultados já alcançaram.Essa é a segunda equipe criada para fiscalizar o uso do dinheiro do Funttel. Em 2008, o conselho gestor criou uma equipe para fiscalizar a prestação de contas do CPqD referente a 2006. Na época, a equipe se perguntava se o CPqD tinha seguido a lei 8.666, que regula as licitações públicas, ao contratar consultorias terceirizadas. A equipe visitou o CPqD em dezembro de 2008 para verificar todos os contratos de compra de 2006, mas ainda não terminou o relatório.
O conselho gestor cria equipe para fiscalizar projetos
O conselho gestor do Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel) criou uma equipe para fiscalizar as instituições e as empresas que usam o dinheiro do fundo por meio de convênios firmados com o CPqD.A equipe foi criada em 9 de fevereiro. Jonas Teixeira Reis, gerente de projetos da Secretaria de Telecomunicações do Ministério das Comunicações, assumiu a coordenação da equipe. Ele e mais 14 técnicos verificarão os documentos que o CPqD entrega para justificar como usa o dinheiro do Funttel nos projetos.Os integrantes da equipe de fiscalização foram escolhidos ao acaso, diz Carlos Roberto Paiva, secretário executivo do Funttel. “São apenas servidores do Minicom.” Para a equipe do Funttel, diz Carlos, essa fiscalização não passa de rotina.Os técnicos irão fiscalizar a prestação de contas do CPqD em 2007 e 2008: de março a abril, eles analisam os documentos referentes a 2007; e de abril a junho, os documentos de 2008. Além de fiscalizar a prestação de contas do CPqD, a equipe promete verificar se as instituições estão cumprindo as etapas de cada projeto, conforme descreveram no plano de aplicação de recursos, e quais resultados já alcançaram.Essa é a segunda equipe criada para fiscalizar o uso do dinheiro do Funttel. Em 2008, o conselho gestor criou uma equipe para fiscalizar a prestação de contas do CPqD referente a 2006. Na época, a equipe se perguntava se o CPqD tinha seguido a lei 8.666, que regula as licitações públicas, ao contratar consultorias terceirizadas. A equipe visitou o CPqD em dezembro de 2008 para verificar todos os contratos de compra de 2006, mas ainda não terminou o relatório.
>> oportunidade – I
Os clientes pedem...
Roberto Lopes e Roberto Brentano, diretores da PBTI, vendem desde 1999 soluções de desenvolvimento. Eles começaram com os sistemas de gestão da BMC, depois partiram para os sistemas de integração, processos e SOA da Tibco. Conquistaram vários clientes no setor público, como o Serpro, a Caixa Econômica Federal, a Petrobras. Mas, no ano passado, os clientes pediram produtos de infraestrutura.“O mercado é carente de tecnologia”, diz Roberto Brentano, diretor de tecnologia da PBTI. “E a gente tem feito sucesso por causa da qualidade da entrega.” Os clientes começaram a pedir soluções de armazenamento de dados e para publicar informações na Internet, com ferramentas de colaboração e gerenciamento centralizado.Os diretores perceberam que aquilo que os clientes pediam estava dentro do foco da empresa: segurança e desempenho. “Você obtém desempenho e segurança a partir de vários enfoques”, diz Roberto Lopes, o Pena, diretor comercial. “E as duas ferramentas levam a esse ganho.”Pena e Brentano são amigos dos diretores da NetApp, que fabrica máquinas de armazenamento, e dos diretores da Vignette, que desenvolve sistemas para portais de Internet. Eles conversaram e, como a PBTI mantém bons resultados de vendas, os diretores da NetApp e da Vignette concordaram em fechar uma parceria. A PBTI começou a vender NetApp no meio do ano passado, e Vignette este ano.
>> oportunidade – II
... e a PBTI vende soluções de infraestrutura.
Para trabalhar com os produtos da NetApp, os diretores da PBTI já contrataram três técnicos — talvez contratem mais três. Para trabalhar com Vignette, eles alocaram dois técnicos de outras áreas e devem contratar outros três. Os técnicos estão sendo treinados nas duas ferramentas. Segundo Pena, leva um ano para ter um profissional qualificado. “E três para ter um profissional muito qualificado.”Pena também contratou 12 vendedores para vender NetApp e Vignette. Com eles, reforçou a equipe comercial de Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro, e começou a vender em Florianópolis, Porto Alegre e Curitiba. A PBTI quer conquistar clientes da área pública e privada no interior de São Paulo, no Espírito Santo e no Sul.Brentano e Pena acreditam que, com a crise, as empresas vão se organizar e comprar sistemas para resolver seus problemas; daí precisarão de máquinas para armazenar os sistemas (NetApp) e de ferramentas para gerenciar a TI de acordo com os negócios (BMC), priorizando os incidentes conforme as necessidades dos departamentos. Elas também vão precisar melhorar o uso dos sistemas legados, integrar sistemas diferentes e construir novos sistemas rapidamente (Tibco). No fim, precisarão colocar as informações num portal, visível para todos da empresa, com a possibilidade de colaborar via web (Vignette).Um relatório do Gartner recente, diz Pena, sinaliza as dez prioridades dos diretores de TI em 2009. Ele lê as três primeiras: melhorar os processos da empresa; reduzir o custo da empresa; e melhorar a eficiência da força de trabalho.Pena e Brentano entregaram várias propostas comerciais da PBTI, entraram em licitações do governo e em concorrências de empresas de agronegócio e telefonia. Em março, eles esperam assinar os primeiros contratos de infraestrutura.
Os clientes pedem...
Roberto Lopes e Roberto Brentano, diretores da PBTI, vendem desde 1999 soluções de desenvolvimento. Eles começaram com os sistemas de gestão da BMC, depois partiram para os sistemas de integração, processos e SOA da Tibco. Conquistaram vários clientes no setor público, como o Serpro, a Caixa Econômica Federal, a Petrobras. Mas, no ano passado, os clientes pediram produtos de infraestrutura.“O mercado é carente de tecnologia”, diz Roberto Brentano, diretor de tecnologia da PBTI. “E a gente tem feito sucesso por causa da qualidade da entrega.” Os clientes começaram a pedir soluções de armazenamento de dados e para publicar informações na Internet, com ferramentas de colaboração e gerenciamento centralizado.Os diretores perceberam que aquilo que os clientes pediam estava dentro do foco da empresa: segurança e desempenho. “Você obtém desempenho e segurança a partir de vários enfoques”, diz Roberto Lopes, o Pena, diretor comercial. “E as duas ferramentas levam a esse ganho.”Pena e Brentano são amigos dos diretores da NetApp, que fabrica máquinas de armazenamento, e dos diretores da Vignette, que desenvolve sistemas para portais de Internet. Eles conversaram e, como a PBTI mantém bons resultados de vendas, os diretores da NetApp e da Vignette concordaram em fechar uma parceria. A PBTI começou a vender NetApp no meio do ano passado, e Vignette este ano.
>> oportunidade – II
... e a PBTI vende soluções de infraestrutura.
Para trabalhar com os produtos da NetApp, os diretores da PBTI já contrataram três técnicos — talvez contratem mais três. Para trabalhar com Vignette, eles alocaram dois técnicos de outras áreas e devem contratar outros três. Os técnicos estão sendo treinados nas duas ferramentas. Segundo Pena, leva um ano para ter um profissional qualificado. “E três para ter um profissional muito qualificado.”Pena também contratou 12 vendedores para vender NetApp e Vignette. Com eles, reforçou a equipe comercial de Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro, e começou a vender em Florianópolis, Porto Alegre e Curitiba. A PBTI quer conquistar clientes da área pública e privada no interior de São Paulo, no Espírito Santo e no Sul.Brentano e Pena acreditam que, com a crise, as empresas vão se organizar e comprar sistemas para resolver seus problemas; daí precisarão de máquinas para armazenar os sistemas (NetApp) e de ferramentas para gerenciar a TI de acordo com os negócios (BMC), priorizando os incidentes conforme as necessidades dos departamentos. Elas também vão precisar melhorar o uso dos sistemas legados, integrar sistemas diferentes e construir novos sistemas rapidamente (Tibco). No fim, precisarão colocar as informações num portal, visível para todos da empresa, com a possibilidade de colaborar via web (Vignette).Um relatório do Gartner recente, diz Pena, sinaliza as dez prioridades dos diretores de TI em 2009. Ele lê as três primeiras: melhorar os processos da empresa; reduzir o custo da empresa; e melhorar a eficiência da força de trabalho.Pena e Brentano entregaram várias propostas comerciais da PBTI, entraram em licitações do governo e em concorrências de empresas de agronegócio e telefonia. Em março, eles esperam assinar os primeiros contratos de infraestrutura.
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