>> mercado de telecom – I
A Anatel aprende com a privatização...
Dirceu Baraviera, gerente-geral de serviços privados de telecomunicações da Anatel, saiu de Brasília e foi a São Paulo para apresentar o mercado de telecomunicações no Brasil. Na plateia, estavam executivos de informática e de telecomunicações de bancos e de órgãos do governo.Quando o governo privatizou as telecomunicações, em 1998, criou uma série de leis para promover a competição das empresas e garantir que todos os cidadãos tivessem acesso aos serviços de telecom. Deixou as leis aos cuidados da Anatel. Mas o setor de telecomunicações mudou. E a Anatel se viu obrigada a mudar a regulamentação de telecom.Quando houve a privatização, a Anatel passou a lidar com conceitos que não existiam antes: competição, grande quantidade de serviços e de fornecedores, reformas do modelo. Na época, Dirceu perguntou a uns japoneses qual era a meta de universalização deles. A resposta: quatro celulares por pessoa. Dirceu achou engraçado. “Hoje, no Brasil, muitas pessoas já têm dois celulares. Algumas já têm quatro.”
>> mercado de telecom – II
... percebe as mudanças do setor...
O serviço de telefonia fixa, diz Dirceu, estagnou logo depois da privatização. As operadoras cumpriram as regras de universalização e venderam serviços comuns para empresas e pessoas — e ficaram nisso. “Hoje, a competição está nas celulares.” Em muitos lugares, diz Dirceu, quatro operadoras celulares competem entre si.O serviço de TV a cabo não cresceu tanto quanto a Anatel esperava — hoje tem 5 milhões de acessos. O serviço de banda larga, que era pequeno até 2000, começou a crescer bastante — e a velocidade de acesso também aumentou. “A maioria dos acessos varia de 256 a 560 kbps.” Mas, se até há pouco tempo ADSL era a principal tecnologia de banda larga, hoje ela começa a ser substituída por outras tecnologias, principalmente pelas tecnologias sem-fio.Outra surpresa para a Anatel é o rápido crescimento das novas empresas. A maior fatia do mercado de telecomunicações, diz Dirceu, ainda está com as primeiras operadoras (incumbents). Mas as novas empresas já detêm 15% do mercado. “O maior crescimento é o das empresas de TV a cabo que prestam serviço de telefonia fixa.” A Net é um destaque.Os provedores de Internet passaram a prestar mais serviços. Eles pedem à Anatel licença de serviço de comunicação multimídia (SCM) e vendem serviços de voz, dados e banda larga em cidades menores, sem muitos competidores. Nos últimos 12 meses, diz Dirceu, a Anatel concedeu 30% a mais de licenças SCM.
>> mercado de telecom – III
... e adapta as leis para a nova realidade.
Com base nas mudanças do setor de telecomunicações, a Anatel planejou as ações para os próximos dez anos. As ações estão previstas na resolução 516 — uma atualização do plano de leis e normas para o setor de telecom.Pelas informações da Anatel, o serviço de telefonia fixa deve crescer pouco, saindo de 40 milhões de acessos em 2008 para 55 milhões de acessos em 2018. O serviço móvel deve chegar a 275 milhões de acessos em 2018; boa parte desses acessos será usada para transmitir dados.Hoje, existem 25 milhões de acessos móveis de banda larga, graças à rede 3G, licitada em 2007. “A gente ainda recebe muitas cartas de prefeitos reclamando que não têm cobertura celular na sua cidade”, diz Dirceu. Mas, segundo as regras da licitação, todas as cidades devem ter cobertura celular comum até 2010 — e 3.387 cidades devem ter cobertura celular 3G até 2015.A Anatel também exigiu que os municípios tenham velocidades mínimas de acesso garantido: os municípios com até 20 mil habitantes terão 8 Mbps de velocidade mínima na rede principal; e os municípios com mais de 60 mil habitantes, terão 64 Mbps.Como há poucos acessos de banda larga na região Norte, a Anatel também exigiu que a empresa nascida da fusão Oi-Brasil Telecom instale comunicação por fibras óticas em Manaus, em até 24 meses depois a publicação da fusão no Diário Oficial.Como os provedores de serviços privados crescem, a Anatel também promete controlar a qualidade dos serviços desses fornecedores. Pela regulamentação atual, a Anatel só controla a qualidade de poucos serviços de telecomunicações — em essência, telefonia fixa e celular. “Agora queremos fazer isso com os serviços privados também.” Países europeus já controlam a qualidade dos serviços fornecidos por operadoras privadas.
quarta-feira, 11 de março de 2009
>> abep – I
Joaquim Costa, de Pernambuco, assume a presidência.
Joaquim Costa Júnior, diretor-presidente da Agência de TI de Pernambuco (ATI), é o novo presidente da Abep, a associação que reúne representantes das empresas estaduais de TI. Joaquim era vice-presidente de tecnologia da Abep e foi eleito presidente na reunião de sexta-feira, 6, realizada em São Paulo.
>> abep - II
Os nomes da nova diretoria
Presidente: Joaquim José Fernandes da Costa Júnior (ATI/PE)
Vice-presidente executivo: Marcelo Caio de Miranda Silva (Seati/MA)
Vice-presidente de tecnologia: Victor Murad Filho (Prodest/ES)
Vice-presidente de gestão: Vanderlei Falavinha Iensen (Celepar/PR)
Secretário executivo: René Lapyda (Prodesp/SP)
Presidente do conselho de associados: Paulo Cesar Coelho Ferreira (Proderj/RJ).
Joaquim Costa, de Pernambuco, assume a presidência.
Joaquim Costa Júnior, diretor-presidente da Agência de TI de Pernambuco (ATI), é o novo presidente da Abep, a associação que reúne representantes das empresas estaduais de TI. Joaquim era vice-presidente de tecnologia da Abep e foi eleito presidente na reunião de sexta-feira, 6, realizada em São Paulo.
>> abep - II
Os nomes da nova diretoria
Presidente: Joaquim José Fernandes da Costa Júnior (ATI/PE)
Vice-presidente executivo: Marcelo Caio de Miranda Silva (Seati/MA)
Vice-presidente de tecnologia: Victor Murad Filho (Prodest/ES)
Vice-presidente de gestão: Vanderlei Falavinha Iensen (Celepar/PR)
Secretário executivo: René Lapyda (Prodesp/SP)
Presidente do conselho de associados: Paulo Cesar Coelho Ferreira (Proderj/RJ).
>> portabilidade
A Anatel tenta resolver os erros dos cadastros
A portabilidade numérica já vale em todo o Brasil. Agora, Luiz Antonio Vale Moura, responsável pela portabilidade dentro da Anatel, precisa resolver os erros de cadastros que impedem os usuários de mudar de operadora.No dia 2 de março, a portabilidade começou a funcionar nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Goiás, Mato Grosso e Pará, onde vivem 19,6% de todos os usuários de telefonia do Brasil — onde vivem 37,8 milhões de usuários. “Só em São Paulo”, diz Luiz, “foram quase 2.100 pedidos de portabilidade no primeiro dia.”A portabilidade vem sendo implementada no Brasil desde 1° de setembro de 2008. De lá para cá, 623.940 pessoas pediram para mudar de operadora, mas só 405.291 conseguiram. Segundo Luiz, de 16% a 18% dos pedidos de portabilidade são negados por causa de erros em cadastros. “Isso quer dizer que os dados que o usuário fornece para a operadora receptora estão diferentes dos da operadora doadora.”Luiz promete tomar providências para baixar a taxa de erros. Uma ideia é o usuário atualizar o cadastro na operadora receptora no momento em que pede a portabilidade. Se ele comprovar a posse do chip e apresentar a documentação necessária, diz Luiz, a receptora poderá aceitá-lo, mesmo que o cadastro na doadora esteja diferente.A medida deve começar com os usuários de telefones pré-pagos. Luiz não sabe quantos usuários de telefones pré ou pós-pagos pedem a portabilidade, mas visto que 81% dos celulares são pré-pagos, a nova regra resolveria o problema principal.Luiz promete colocar a mudança no regulamento da portabilidade. Nos próximos seis meses, ele e o grupo de portabilidade da Anatel devem realizar outras mudanças no regulamento. Em 20 de março, o regulamento da portabilidade completa dois anos, então eles querem incluir o que já aprenderam até o momento. “Aprendemos que o nome do usuário não pode ser incluído na checagem do cadastro porque, se for, todos os pedidos serão negados.”
A Anatel tenta resolver os erros dos cadastros
A portabilidade numérica já vale em todo o Brasil. Agora, Luiz Antonio Vale Moura, responsável pela portabilidade dentro da Anatel, precisa resolver os erros de cadastros que impedem os usuários de mudar de operadora.No dia 2 de março, a portabilidade começou a funcionar nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Goiás, Mato Grosso e Pará, onde vivem 19,6% de todos os usuários de telefonia do Brasil — onde vivem 37,8 milhões de usuários. “Só em São Paulo”, diz Luiz, “foram quase 2.100 pedidos de portabilidade no primeiro dia.”A portabilidade vem sendo implementada no Brasil desde 1° de setembro de 2008. De lá para cá, 623.940 pessoas pediram para mudar de operadora, mas só 405.291 conseguiram. Segundo Luiz, de 16% a 18% dos pedidos de portabilidade são negados por causa de erros em cadastros. “Isso quer dizer que os dados que o usuário fornece para a operadora receptora estão diferentes dos da operadora doadora.”Luiz promete tomar providências para baixar a taxa de erros. Uma ideia é o usuário atualizar o cadastro na operadora receptora no momento em que pede a portabilidade. Se ele comprovar a posse do chip e apresentar a documentação necessária, diz Luiz, a receptora poderá aceitá-lo, mesmo que o cadastro na doadora esteja diferente.A medida deve começar com os usuários de telefones pré-pagos. Luiz não sabe quantos usuários de telefones pré ou pós-pagos pedem a portabilidade, mas visto que 81% dos celulares são pré-pagos, a nova regra resolveria o problema principal.Luiz promete colocar a mudança no regulamento da portabilidade. Nos próximos seis meses, ele e o grupo de portabilidade da Anatel devem realizar outras mudanças no regulamento. Em 20 de março, o regulamento da portabilidade completa dois anos, então eles querem incluir o que já aprenderam até o momento. “Aprendemos que o nome do usuário não pode ser incluído na checagem do cadastro porque, se for, todos os pedidos serão negados.”
>> educação - I
O governo do Rio aluga 20 mil computadores e instala rede Wi-Fi em 2.537 escolas...
Sergio Mendes, CIO da Secretaria de Educação do Estado do Rio de Janeiro, licitou o aluguel de 20 mil computadores com leitor para chip RFID em 15 de fevereiro; ele promete instalar computadores em cada uma das 2.537 escolas do estado. Um consórcio de empresas ganhou a licitação ao cobrar mensalidade de R$ 135,76 por computador. A partir de agosto, cada aluno receberá um cartão com chip RFID, por meio de um contrato já assinado com a Oi. O aluno vai usar o cartão para liberar a catraca do ônibus e do metrô (que já têm leitores de RFID), além de registrar presença em sala de aula (onde haverá um dos 20 mil computadores) e receber a merenda. Todos os dados ficarão registrados num novo sistema de gestão escolar.Quando Tereza Porto assumiu a secretaria da educação, recebeu a meta de melhorar a qualidade do ensino e reduzir o número de alunos que deixam as escolas. Ela encomendou um relatório com o número de professores, a taxa de evasão escolar, mas o pessoal responsável pelo relatório não achava os números no banco de dados e, quando achava, cada banco de dados apresentava um número diferente. Tereza pensou em instalar um sistema para colher informações sobre os alunos. Em 23 de dezembro de 2008, Tereza convidou Sergio para cuidar do projeto. “O nosso cliente é o aluno”, diz Sergio. “Precisamos conhecê-lo melhor.”Sergio assumiu o cargo em janeiro e colocou o contrato com a Oi em operação; a Oi fornecerá os cartões RFID, os leitores para os refeitórios, além da infraestrutura para a rede Wi-Fi. O leitor de RFID vai mandar os dados para o computador da escola, que mandará os dados para o CPD do Proderj via Internet. A Oi cobrou R$ 93 milhões pelo projeto. Na mesma época, Tereza licitou o sistema de gestão escolar; a Vex venceu o pregão e cobrou R$ 8 milhões.Em fevereiro, 1,5 milhão de alunos voltaram às aulas e os técnicos da Oi começaram a cadastrá-los no sistema e a entregar os cartões. Eles também visitaram as escolas para marcar em quais locais instalariam os pontos de acesso da rede sem-fio. “Até o final de abril”, diz Sergio, “a rede de todas as escolas estará pronta.” Entre abril e julho, ele vai testar o sistema, resolver problemas e treinar os professores. Para ajudar os professores e os alunos a resolver problemas, Sergio contratou um serviço da Techne: por R$ 4 milhões por mês, a Techne vai deixar um técnico de suporte por escola.
>> educação – II
... para reunir indicadores sobre os alunos e melhorar o ensino.
Sergio precisa terminar todo o projeto até agosto, quando os alunos começam as aulas do segundo semestre. Com o novo sistema, ficará mais fácil para Tereza e os diretores das escolas administrar as escolas: se o aluno faltar três vezes, o sistema enviará uma mensagem de texto para o pai, a mãe ou o responsável. Além disso, os responsáveis acompanharão as notas dos alunos pela Internet e o sistema calculará a verba da merenda para cada escola com base no número de refeições, e não mais no número de alunos. “O aluno pode receber merenda mais de uma vez”, diz Sergio, “porque o sistema calculará a verba correspondente ao número de refeições da escola.” Com os indicadores, Tereza pretende desenvolver projetos para melhorar a qualidade do ensino e reduzir o número de alunos que deixam as escolas no Rio de Janeiro.
O governo do Rio aluga 20 mil computadores e instala rede Wi-Fi em 2.537 escolas...
Sergio Mendes, CIO da Secretaria de Educação do Estado do Rio de Janeiro, licitou o aluguel de 20 mil computadores com leitor para chip RFID em 15 de fevereiro; ele promete instalar computadores em cada uma das 2.537 escolas do estado. Um consórcio de empresas ganhou a licitação ao cobrar mensalidade de R$ 135,76 por computador. A partir de agosto, cada aluno receberá um cartão com chip RFID, por meio de um contrato já assinado com a Oi. O aluno vai usar o cartão para liberar a catraca do ônibus e do metrô (que já têm leitores de RFID), além de registrar presença em sala de aula (onde haverá um dos 20 mil computadores) e receber a merenda. Todos os dados ficarão registrados num novo sistema de gestão escolar.Quando Tereza Porto assumiu a secretaria da educação, recebeu a meta de melhorar a qualidade do ensino e reduzir o número de alunos que deixam as escolas. Ela encomendou um relatório com o número de professores, a taxa de evasão escolar, mas o pessoal responsável pelo relatório não achava os números no banco de dados e, quando achava, cada banco de dados apresentava um número diferente. Tereza pensou em instalar um sistema para colher informações sobre os alunos. Em 23 de dezembro de 2008, Tereza convidou Sergio para cuidar do projeto. “O nosso cliente é o aluno”, diz Sergio. “Precisamos conhecê-lo melhor.”Sergio assumiu o cargo em janeiro e colocou o contrato com a Oi em operação; a Oi fornecerá os cartões RFID, os leitores para os refeitórios, além da infraestrutura para a rede Wi-Fi. O leitor de RFID vai mandar os dados para o computador da escola, que mandará os dados para o CPD do Proderj via Internet. A Oi cobrou R$ 93 milhões pelo projeto. Na mesma época, Tereza licitou o sistema de gestão escolar; a Vex venceu o pregão e cobrou R$ 8 milhões.Em fevereiro, 1,5 milhão de alunos voltaram às aulas e os técnicos da Oi começaram a cadastrá-los no sistema e a entregar os cartões. Eles também visitaram as escolas para marcar em quais locais instalariam os pontos de acesso da rede sem-fio. “Até o final de abril”, diz Sergio, “a rede de todas as escolas estará pronta.” Entre abril e julho, ele vai testar o sistema, resolver problemas e treinar os professores. Para ajudar os professores e os alunos a resolver problemas, Sergio contratou um serviço da Techne: por R$ 4 milhões por mês, a Techne vai deixar um técnico de suporte por escola.
>> educação – II
... para reunir indicadores sobre os alunos e melhorar o ensino.
Sergio precisa terminar todo o projeto até agosto, quando os alunos começam as aulas do segundo semestre. Com o novo sistema, ficará mais fácil para Tereza e os diretores das escolas administrar as escolas: se o aluno faltar três vezes, o sistema enviará uma mensagem de texto para o pai, a mãe ou o responsável. Além disso, os responsáveis acompanharão as notas dos alunos pela Internet e o sistema calculará a verba da merenda para cada escola com base no número de refeições, e não mais no número de alunos. “O aluno pode receber merenda mais de uma vez”, diz Sergio, “porque o sistema calculará a verba correspondente ao número de refeições da escola.” Com os indicadores, Tereza pretende desenvolver projetos para melhorar a qualidade do ensino e reduzir o número de alunos que deixam as escolas no Rio de Janeiro.
>> economia - I
A Prefeitura de Canoas licita a telefonia celular...
Depois das eleições municipais, Ronaldo Coelho Rodrigues assumiu em janeiro a função de diretor de estações e compras da Secretaria de Planejamento e Gestão de Canoas (RS). Assim que começou a trabalhar, Ronaldo analisou todos os contratos da prefeitura, e achou que poderia conseguir um contrato melhor de telefonia celular. A prefeitura pagava a conta de 350 celulares; cada um deles tinha uma cota de minutos e cada usuário deveria pagar pelos minutos excedentes. Na prática, diz Ronaldo, a prefeitura pagava tudo. A conta passava de R$ 30 mil por mês.Alguns assessores do antigo prefeito devolveram o celular da prefeitura. Quando Ronaldo foi guardá-los no depósito, achou uma caixa com 50 celulares do tipo smartphone, ainda lacrados. Mas a prefeitura pagava a conta mensal desses celulares todo mês.Ainda em janeiro, Ronaldo escreveu um edital de telefonia celular: ele queria comprar 50 aparelhos do tipo smartphone para os funcionários de cargos mais altos, e outros 250 aparelhos mais simples para os outros funcionários, como coordenadores, gerentes, bombeiros e policiais militares. Todos os aparelhos deveriam ser entregues com chip e cota de minutos. Ronaldo e equipe pretendem monitorar as cotas; caso o usuário ultrapasse o valor da cota, diz Ronaldo, a prefeitura descontará o excedente do salário. “A prefeitura vai pagar sempre o mesmo valor.”
>> economia – II
... e economiza mais de 50% por mês.
O pregão presencial aconteceu em 6 de fevereiro. Representantes da Claro e da Vivo compareceram. Conforme o edital, a prefeitura pagaria no máximo R$ 22.250,00 pelo contrato. Cada operadora deu 110 lances; por último, a Claro ofereceu R$ 13.275,00 e venceu a licitação. O contrato vencerá em fevereiro de 2010 e, até lá, a Claro precisa trocar os 300 celulares por outros mais modernos. “Economizamos mais de 50% por mês”, diz Ronaldo, “se comparamos com a conta referente a dezembro de 2008.”Ronaldo recebeu os aparelhos esta semana e já começou a distribuí-los aos funcionários da prefeitura. Quando entrega um celular, faz o funcionário assinar um termo de responsabilidade pelo aparelho. No termo, o funcionário já fica sabendo que, se gastar acima da cota, a prefeitura vai descontar excedente. Nos próximos 30 dias, Ronaldo promete monitorar como os usuários reagem à nova gestão das cotas de minutos.
A Prefeitura de Canoas licita a telefonia celular...
Depois das eleições municipais, Ronaldo Coelho Rodrigues assumiu em janeiro a função de diretor de estações e compras da Secretaria de Planejamento e Gestão de Canoas (RS). Assim que começou a trabalhar, Ronaldo analisou todos os contratos da prefeitura, e achou que poderia conseguir um contrato melhor de telefonia celular. A prefeitura pagava a conta de 350 celulares; cada um deles tinha uma cota de minutos e cada usuário deveria pagar pelos minutos excedentes. Na prática, diz Ronaldo, a prefeitura pagava tudo. A conta passava de R$ 30 mil por mês.Alguns assessores do antigo prefeito devolveram o celular da prefeitura. Quando Ronaldo foi guardá-los no depósito, achou uma caixa com 50 celulares do tipo smartphone, ainda lacrados. Mas a prefeitura pagava a conta mensal desses celulares todo mês.Ainda em janeiro, Ronaldo escreveu um edital de telefonia celular: ele queria comprar 50 aparelhos do tipo smartphone para os funcionários de cargos mais altos, e outros 250 aparelhos mais simples para os outros funcionários, como coordenadores, gerentes, bombeiros e policiais militares. Todos os aparelhos deveriam ser entregues com chip e cota de minutos. Ronaldo e equipe pretendem monitorar as cotas; caso o usuário ultrapasse o valor da cota, diz Ronaldo, a prefeitura descontará o excedente do salário. “A prefeitura vai pagar sempre o mesmo valor.”
>> economia – II
... e economiza mais de 50% por mês.
O pregão presencial aconteceu em 6 de fevereiro. Representantes da Claro e da Vivo compareceram. Conforme o edital, a prefeitura pagaria no máximo R$ 22.250,00 pelo contrato. Cada operadora deu 110 lances; por último, a Claro ofereceu R$ 13.275,00 e venceu a licitação. O contrato vencerá em fevereiro de 2010 e, até lá, a Claro precisa trocar os 300 celulares por outros mais modernos. “Economizamos mais de 50% por mês”, diz Ronaldo, “se comparamos com a conta referente a dezembro de 2008.”Ronaldo recebeu os aparelhos esta semana e já começou a distribuí-los aos funcionários da prefeitura. Quando entrega um celular, faz o funcionário assinar um termo de responsabilidade pelo aparelho. No termo, o funcionário já fica sabendo que, se gastar acima da cota, a prefeitura vai descontar excedente. Nos próximos 30 dias, Ronaldo promete monitorar como os usuários reagem à nova gestão das cotas de minutos.
>> obrigação - I
A Ocean Air teme a nova lei de call centers...
Fábio Dimant, gerente de TI da Ocean Air, ficou sabendo em outubro que precisaria instalar um sistema para atender à nova lei dos call centers, que começaria a valer em 1° de dezembro.A Ocean Air não tinha um call center para o qual os clientes pudessem ligar; eles preenchiam um formulário no portal da empresa, e o formulário virava um e-mail dentro da Ocean Air. Os cinco atendentes da área de atendimento repassavam o e-mail para as pessoas que eles julgavam responsável pelo assunto. Por dia, eles recebiam de 20 a 40 e-mails. Alguns e-mails se perdiam no caminho. Os clientes acionavam judicialmente a Ocean Air.A nova lei dos call centers obriga as empresas a atender logo os clientes, e a dar um telefone como opção. Em tese, os atendentes não podem pedir os dados do cliente de novo, nem podem pedir para o cliente recontar o caso. Os atendentes têm de dar ao cliente um número de protocolo, com o qual o cliente acompanha a reclamação dentro da empresa. Quem desobedecer à lei será multado.Funcionários da área de atendimento da Ocean Air tentaram cuidar da nova lei. Achavam que podiam transformar o sistema de reclamação por e-mail num sistema condizente com a nova lei. Mas algumas coisas, diz Fábio, não dependem da boa vontade das pessoas — dependem de sistemas. Os funcionários do atendimento perceberam que não dariam conta do projeto. O diretor comercial chamou Fábio para uma reunião, no começo de outubro, para anunciar a mudança. “O filho é seu.”
>> obrigação - II
... por isso instala um sistema...
Fábio precisava de um sistema de mercado, pronto, pois não teria tempo para desenvolver. Precisava de um sistema que fosse fácil de usar, porque ele teria pouco tempo para treinar os usuários. Precisava de um sistema que fosse acessado pela web, assim ele não teria de contratar um circuito de comunicação de dados para ligar o pessoal de atendimento, que trabalha em outro prédio.Ele soltou concorrência no mercado, com essas requisições. Oito fornecedores responderam. Depois de uma seleção, Fábio ficou entre três fornecedores para decidir.A proposta da L3 era diferente das outras três porque, em vez de comprar o sistema SupportCenter, Fábio poderia alugar as licenças. Na época, a Ocean Air estava no meio da crise dos combustíveis, que afetou todas as empresas aéreas. A ordem era gastar o mínimo possível, e diluir os gastos ao longo do tempo.O SupportCenter rodava via Internet, então ele não precisaria contratar o circuito. E o sistema não ocupava muito espaço nos servidores. Fábio alugou as licenças da L3, e alugou espaço e servidor num CPD terceirizado.Já era final de outubro quando ele escolheu os fornecedores. Restava um mês para começar e terminar o projeto.
>> obrigação - III
... revê processos...
Todas as áreas da Ocean Air participaram: mapearam processos, melhoraram processos. À medida que terminavam, passavam os processos para Fábio configurar no sistema.O pessoal técnico cumpriu o cronograma de aplicativos conforme o combinado. Mas a infraestrutura deu trabalho. O servidor alugado atrasou uma semana. Chegou na semana do feriado de 15 de novembro. As pessoas que estavam de plantão no CPD não sabiam do projeto. Fábio e os técnicos passaram o feriado trabalhando.No domingo, o sistema deveria funcionar; mas só funcionou mesmo na terça-feira. Daí os usuários começaram os treinamentos. “Tivemos uma semana para treinar, testar o sistema com casos reais e fazer os últimos ajustes.” A nova lei começaria a valer em 1° de dezembro.
>> obrigação - IV
... e consegue a aprovação do Procon.
Além do sistema, a Ocean Air também contratou um serviço 0800 e colocou oito pessoas para atender as ligações de reclamações. Os atendentes recebem as ligações e registram os dados dos clientes e da reclamação no sistema. O sistema dispara um e-mail para a pessoa responsável pelo assunto; e avisa quando o prazo para responder uma reclamação está acabando.Depois da primeira semana de dezembro, o pessoal da área de atendimento ligou para Fábio: um funcionário do Procon (órgão de defesa do consumidor) estava lá para auditar a central de atendimento. “Ele examinou vários itens, não só na parte de sistemas.”A Ocean Air, diz Fábio, passou bem na auditoria do Procon; não levou nenhuma advertência grave, mas terá de cumprir umas recomendações.Agora o pessoal de atendimento pede para Fábio gerar relatórios mais completos. Eles querem saber quantas reclamações recebem por área, sobre o que os clientes reclamam, e quantas reclamações eles conseguem resolver. O projeto foi feito para obedecer à lei, diz Fábio, mas o atendimento em si já melhorou. “Isso foi um ganho do projeto.”
A Ocean Air teme a nova lei de call centers...
Fábio Dimant, gerente de TI da Ocean Air, ficou sabendo em outubro que precisaria instalar um sistema para atender à nova lei dos call centers, que começaria a valer em 1° de dezembro.A Ocean Air não tinha um call center para o qual os clientes pudessem ligar; eles preenchiam um formulário no portal da empresa, e o formulário virava um e-mail dentro da Ocean Air. Os cinco atendentes da área de atendimento repassavam o e-mail para as pessoas que eles julgavam responsável pelo assunto. Por dia, eles recebiam de 20 a 40 e-mails. Alguns e-mails se perdiam no caminho. Os clientes acionavam judicialmente a Ocean Air.A nova lei dos call centers obriga as empresas a atender logo os clientes, e a dar um telefone como opção. Em tese, os atendentes não podem pedir os dados do cliente de novo, nem podem pedir para o cliente recontar o caso. Os atendentes têm de dar ao cliente um número de protocolo, com o qual o cliente acompanha a reclamação dentro da empresa. Quem desobedecer à lei será multado.Funcionários da área de atendimento da Ocean Air tentaram cuidar da nova lei. Achavam que podiam transformar o sistema de reclamação por e-mail num sistema condizente com a nova lei. Mas algumas coisas, diz Fábio, não dependem da boa vontade das pessoas — dependem de sistemas. Os funcionários do atendimento perceberam que não dariam conta do projeto. O diretor comercial chamou Fábio para uma reunião, no começo de outubro, para anunciar a mudança. “O filho é seu.”
>> obrigação - II
... por isso instala um sistema...
Fábio precisava de um sistema de mercado, pronto, pois não teria tempo para desenvolver. Precisava de um sistema que fosse fácil de usar, porque ele teria pouco tempo para treinar os usuários. Precisava de um sistema que fosse acessado pela web, assim ele não teria de contratar um circuito de comunicação de dados para ligar o pessoal de atendimento, que trabalha em outro prédio.Ele soltou concorrência no mercado, com essas requisições. Oito fornecedores responderam. Depois de uma seleção, Fábio ficou entre três fornecedores para decidir.A proposta da L3 era diferente das outras três porque, em vez de comprar o sistema SupportCenter, Fábio poderia alugar as licenças. Na época, a Ocean Air estava no meio da crise dos combustíveis, que afetou todas as empresas aéreas. A ordem era gastar o mínimo possível, e diluir os gastos ao longo do tempo.O SupportCenter rodava via Internet, então ele não precisaria contratar o circuito. E o sistema não ocupava muito espaço nos servidores. Fábio alugou as licenças da L3, e alugou espaço e servidor num CPD terceirizado.Já era final de outubro quando ele escolheu os fornecedores. Restava um mês para começar e terminar o projeto.
>> obrigação - III
... revê processos...
Todas as áreas da Ocean Air participaram: mapearam processos, melhoraram processos. À medida que terminavam, passavam os processos para Fábio configurar no sistema.O pessoal técnico cumpriu o cronograma de aplicativos conforme o combinado. Mas a infraestrutura deu trabalho. O servidor alugado atrasou uma semana. Chegou na semana do feriado de 15 de novembro. As pessoas que estavam de plantão no CPD não sabiam do projeto. Fábio e os técnicos passaram o feriado trabalhando.No domingo, o sistema deveria funcionar; mas só funcionou mesmo na terça-feira. Daí os usuários começaram os treinamentos. “Tivemos uma semana para treinar, testar o sistema com casos reais e fazer os últimos ajustes.” A nova lei começaria a valer em 1° de dezembro.
>> obrigação - IV
... e consegue a aprovação do Procon.
Além do sistema, a Ocean Air também contratou um serviço 0800 e colocou oito pessoas para atender as ligações de reclamações. Os atendentes recebem as ligações e registram os dados dos clientes e da reclamação no sistema. O sistema dispara um e-mail para a pessoa responsável pelo assunto; e avisa quando o prazo para responder uma reclamação está acabando.Depois da primeira semana de dezembro, o pessoal da área de atendimento ligou para Fábio: um funcionário do Procon (órgão de defesa do consumidor) estava lá para auditar a central de atendimento. “Ele examinou vários itens, não só na parte de sistemas.”A Ocean Air, diz Fábio, passou bem na auditoria do Procon; não levou nenhuma advertência grave, mas terá de cumprir umas recomendações.Agora o pessoal de atendimento pede para Fábio gerar relatórios mais completos. Eles querem saber quantas reclamações recebem por área, sobre o que os clientes reclamam, e quantas reclamações eles conseguem resolver. O projeto foi feito para obedecer à lei, diz Fábio, mas o atendimento em si já melhorou. “Isso foi um ganho do projeto.”
>> encontro com clientes
Safra Catz, presidente da Oracle, ainda promete integrar sistemas.
Luiz Meisler, vice-presidente da Oracle para a América Latina, não queria falar de crise durante o Oracle Open World, evento da Oracle para parceiros e clientes, que começou ontem, 10, em São Paulo. “Vamos falar de oportunidades.” Para ele, os gestores de TI precisam aproveitar a crise para ajudar as empresas a reduzir custos, conhecer melhor os clientes e gerenciar os riscos do negócio. “Agora, a Oracle tem soluções para todos os segmentos de negócios.”Comprar outras empresas é uma estratégia antiga: quando Safra Catz, hoje presidente mundial, foi contratada pela Oracle em abril de 1999, já notava que os clientes gastavam demais para interligar sistemas e máquinas de fabricantes diferentes. “Os clientes”, diz Safra, “começaram a pedir os sistemas que queriam e integrá-los passou a ser problema nosso.”Nos últimos quatro anos, a Oracle comprou cerca de 40 empresas menores, fabricantes de sistemas para diversos segmentos, como construção civil, telecomunicações, varejo e bancos. Durante a abertura do evento, Bhaskar Gorti, vice-presidente e diretor-geral da Oracle Communications, mostrou um mapa dos sistemas que cada segmento utiliza. Cada um deles foi representado por um quadrado e interligado aos outros: na maioria dos segmentos, havia vários quadrados laranja (que representam os sistemas que a Oracle já oferece) e alguns em branco. “Para completar esses espaços”, diz Bhaskar, “faremos parcerias ou compraremos outras empresas.”No entanto, uma parte dos sistemas de empresas que a Oracle comprou desde 2005 ainda não foi integrada. “É um plano de longo prazo”, diz Luiz. Conforme os técnicos integram os sistemas, os gestores reduzem o custo total de propriedade (TCO) da infraestrutura de TI. Além disso, diz Safra, em vez de só automatizar processos de negócio, os gestores poderão extrair dados sobre os negócios, como se trabalhassem num único sistema. “Chegou a hora de dar informações para quem toma decisões.”Como a Oracle sempre vendeu bem para órgãos de governo (especialmente o banco de dados), planeja dar ainda mais atenção a órgãos de governo este ano, em função da crise e da crescente intervenção estatal nos mercados mundiais. Além disso, integração sempre foi problema grave no governo.
Safra Catz, presidente da Oracle, ainda promete integrar sistemas.
Luiz Meisler, vice-presidente da Oracle para a América Latina, não queria falar de crise durante o Oracle Open World, evento da Oracle para parceiros e clientes, que começou ontem, 10, em São Paulo. “Vamos falar de oportunidades.” Para ele, os gestores de TI precisam aproveitar a crise para ajudar as empresas a reduzir custos, conhecer melhor os clientes e gerenciar os riscos do negócio. “Agora, a Oracle tem soluções para todos os segmentos de negócios.”Comprar outras empresas é uma estratégia antiga: quando Safra Catz, hoje presidente mundial, foi contratada pela Oracle em abril de 1999, já notava que os clientes gastavam demais para interligar sistemas e máquinas de fabricantes diferentes. “Os clientes”, diz Safra, “começaram a pedir os sistemas que queriam e integrá-los passou a ser problema nosso.”Nos últimos quatro anos, a Oracle comprou cerca de 40 empresas menores, fabricantes de sistemas para diversos segmentos, como construção civil, telecomunicações, varejo e bancos. Durante a abertura do evento, Bhaskar Gorti, vice-presidente e diretor-geral da Oracle Communications, mostrou um mapa dos sistemas que cada segmento utiliza. Cada um deles foi representado por um quadrado e interligado aos outros: na maioria dos segmentos, havia vários quadrados laranja (que representam os sistemas que a Oracle já oferece) e alguns em branco. “Para completar esses espaços”, diz Bhaskar, “faremos parcerias ou compraremos outras empresas.”No entanto, uma parte dos sistemas de empresas que a Oracle comprou desde 2005 ainda não foi integrada. “É um plano de longo prazo”, diz Luiz. Conforme os técnicos integram os sistemas, os gestores reduzem o custo total de propriedade (TCO) da infraestrutura de TI. Além disso, diz Safra, em vez de só automatizar processos de negócio, os gestores poderão extrair dados sobre os negócios, como se trabalhassem num único sistema. “Chegou a hora de dar informações para quem toma decisões.”Como a Oracle sempre vendeu bem para órgãos de governo (especialmente o banco de dados), planeja dar ainda mais atenção a órgãos de governo este ano, em função da crise e da crescente intervenção estatal nos mercados mundiais. Além disso, integração sempre foi problema grave no governo.
>> mercado - I
A Blue Coat agrupa todos os produtos para vender mais para os mesmos clientes...
Os diretores da Blue Coat só vendem por meio de canais — distribuidores e revendedores. Mas vendem um conjunto complicado de produtos; a Blue Coat fabrica dispositivos para guardar informações por pouco tempo (ou memórias cache) e aplicativos para monitorar o tráfego de dados e proteger a rede. Na metade de 2008, os diretores perceberam que muitos clientes de memória cache, por exemplo, não conheciam os outros produtos da Blue Coat. “Os clientes”, diz Celso Quintanilha, diretor de vendas para o norte do Brasil, “não sabiam se o nosso foco era segurança, aceleração ou visibilidade de rede.” A Blue Coat perdia a chance de vender vários produtos para um mesmo cliente.Em outubro de 2008, os diretores decidiram oferecer todos os produtos juntos para os clientes novos e antigos. Eles queriam mostrar aos clientes que os produtos eram complementares e que, se eles comprassem todos juntos, conseguiriam montar uma rede sensível ao desempenho dos aplicativos (ADN, em inglês). “Se comprar todos eles”, diz Francisco Abarca, diretor de desenvolvimento de negócios, “o gestor reduz em 60% o consumo de banda e recupera o investimento em quatro meses.”
>> mercado – II
... e agora busca canais que consigam vender o conjunto.
Ainda em outubro de 2008, Wolfgang González, vice-presidente de vendas para a América Latina, explicou por e-mail o novo modelo de negócios para Celso e para André Passoni, diretor de vendas para o Sul do Brasil. Celso e André mandaram um e-mail para os 35 canais em novembro de 2008. Eles apresentavam o novo modelo e perguntavam: “Vender ADN lhe interessa?” Quem aceitasse, assinaria novos contratos com a Blue Coat e participaria de cursos de certificação em todos os produtos. Os cinco parceiros da Blue Coat, entre eles Orange e IBM, aceitaram, além de 25 revendedores menores.Até agora, Celso e André já promoveram quatro cursos para os canais a respeito de ADN. Durante o curso, Celso e André verificam quais desses canais podem se adaptar ao novo modelo. Demora mais para vender e instalar todos os componentes de uma rede sensível aos aplicativos, diz Celso. “Nem todo canal tem dinheiro para investir numa venda consultiva.”Para escolher quais canais venderão ADN para o governo, diz André, o desafio será maior. Esses canais terão de investir bastante antes da licitação, pois terão de convencer muita gente do órgão em questão a incluir, num edital só, todos os componentes necessários para montar uma ADN. André acha que, se o redator do edital fizer uma licitação por componentes, o órgão vai comprar componentes de vários fabricantes, e não conseguirá montar uma ADN de verdade. Nesse caso, o canal da Blue Coat perde o dinheiro que investiu. “Teremos que capacitar os canais”, diz André, “para indicar aos clientes de governo tudo que a rede precisa.”
A Blue Coat agrupa todos os produtos para vender mais para os mesmos clientes...
Os diretores da Blue Coat só vendem por meio de canais — distribuidores e revendedores. Mas vendem um conjunto complicado de produtos; a Blue Coat fabrica dispositivos para guardar informações por pouco tempo (ou memórias cache) e aplicativos para monitorar o tráfego de dados e proteger a rede. Na metade de 2008, os diretores perceberam que muitos clientes de memória cache, por exemplo, não conheciam os outros produtos da Blue Coat. “Os clientes”, diz Celso Quintanilha, diretor de vendas para o norte do Brasil, “não sabiam se o nosso foco era segurança, aceleração ou visibilidade de rede.” A Blue Coat perdia a chance de vender vários produtos para um mesmo cliente.Em outubro de 2008, os diretores decidiram oferecer todos os produtos juntos para os clientes novos e antigos. Eles queriam mostrar aos clientes que os produtos eram complementares e que, se eles comprassem todos juntos, conseguiriam montar uma rede sensível ao desempenho dos aplicativos (ADN, em inglês). “Se comprar todos eles”, diz Francisco Abarca, diretor de desenvolvimento de negócios, “o gestor reduz em 60% o consumo de banda e recupera o investimento em quatro meses.”
>> mercado – II
... e agora busca canais que consigam vender o conjunto.
Ainda em outubro de 2008, Wolfgang González, vice-presidente de vendas para a América Latina, explicou por e-mail o novo modelo de negócios para Celso e para André Passoni, diretor de vendas para o Sul do Brasil. Celso e André mandaram um e-mail para os 35 canais em novembro de 2008. Eles apresentavam o novo modelo e perguntavam: “Vender ADN lhe interessa?” Quem aceitasse, assinaria novos contratos com a Blue Coat e participaria de cursos de certificação em todos os produtos. Os cinco parceiros da Blue Coat, entre eles Orange e IBM, aceitaram, além de 25 revendedores menores.Até agora, Celso e André já promoveram quatro cursos para os canais a respeito de ADN. Durante o curso, Celso e André verificam quais desses canais podem se adaptar ao novo modelo. Demora mais para vender e instalar todos os componentes de uma rede sensível aos aplicativos, diz Celso. “Nem todo canal tem dinheiro para investir numa venda consultiva.”Para escolher quais canais venderão ADN para o governo, diz André, o desafio será maior. Esses canais terão de investir bastante antes da licitação, pois terão de convencer muita gente do órgão em questão a incluir, num edital só, todos os componentes necessários para montar uma ADN. André acha que, se o redator do edital fizer uma licitação por componentes, o órgão vai comprar componentes de vários fabricantes, e não conseguirá montar uma ADN de verdade. Nesse caso, o canal da Blue Coat perde o dinheiro que investiu. “Teremos que capacitar os canais”, diz André, “para indicar aos clientes de governo tudo que a rede precisa.”
>> gestão centralizada - I
Os executivos da Service anteviram o freamento da economia...
De 2003 a 2007, a Service IT Solutions cresceu em média 38% ao ano, informa Eduardo Gallo, o diretor executivo. Quando uma empresa cresce bastante por vários anos, ela se desorganiza. “Ela foca muito em crescer”, diz Eduardo, “e fica sem tempo de cortar custos.” Em 2008, depois de estudar os números da Service com cuidado, Eduardo montou um cronograma de reformas. Ele planejava deixar a Service mais barata, mas ainda assim capaz de crescer.Eduardo colocou os funcionários em cursos, montou um esquema mais complicado de comissões, bônus e prêmios, reformou alguns processos-chave. Mas, principalmente, resolveu aplicar na Service o remédio que ele sempre recomenda aos clientes: centralização. “Qualquer coisa muito distribuída”, diz Eduardo, “fica melhor e mais barata depois da consolidação.” Em geral, os clientes centralizam servidores (entre os clientes, estão CTEEP, TCU, Celepar, TRT, TRF). Eduardo não ia centralizar servidores, mas certas funções realizadas por vendedores e por funcionários de apoio às vendas.Vendedor não deve escrever propostas, cotar preços, procurar telefones e endereços. Na equipe de São Paulo, Eduardo colocou uma equipe de cinco funcionários, todos bem qualificados, para realizar as tarefas que vendedores não deveriam realizar. É a equipe de apoio às vendas. Antes dessa equipe, os vendedores cuidavam no máximo de sete clientes simultâneos cada um; depois da equipe, passaram a cuidar de 15 clientes cada um.Em agosto, Eduardo e seus colegas perceberam algo errado com a economia. Numa reunião, decidiram interromper todas as iniciativas da Service para o último trimestre de 2008 — exceto vender. “Precisávamos vender o máximo possível no quarto trimestre”, diz Eduardo, “para ter como passar pelos primeiros meses da crise.” Os vendedores de São Paulo, com a ajuda da equipe de apoio às vendas, se saíram bem: em 2008 inteiro, eles venderam 30% a mais que em 2007. No Brasil todo, contudo, a Service aumentou as vendas em 15% em 2008.
>> gestão centralizada - II
... e apostaram numa consolidação de pessoal.
Em 2009, Eduardo deve estender o modelo de São Paulo para todos os escritórios da Service (Brasília, Buenos Aires, Curitiba, Porto Alegre e Rio de Janeiro), mas em especial para o escritório de Porto Alegre. Está sendo mais difícil do que Eduardo a princípio pensou.O pessoal de Porto Alegre e o de São Paulo se organizaram de modo diferente. Como há mais clientes em São Paulo, fez mais sentido manter um portfólio pequeno de produtos e serviços, para vender as mesmas poucas coisas para muitos clientes. Como há menos clientes em Porto Alegre, fez mais sentido manter um portfólio grande de produtos e serviços, para vender muitas coisas distintas para poucos clientes.Agora, a equipe de apoio às vendas deve ficar inteira em São Paulo. E cada polo da Service passa a ter atuação nacional. Por exemplo: o pessoal de São Paulo vende tecnologia Riverbed, e passa a visitar clientes de Porto Alegre também. O pessoal de Porto Alegre vende Microsoft, e passa a visitar clientes de São Paulo também. “Estamos medindo os resultados e fazendo as contas”, diz Eduardo. O produto precisa dar certo no Brasil inteiro a partir de um ponto central, assim a Service evita o gasto com duas equipes, as duas especializadas na mesma coisa, mas cada uma numa cidade distinta. Contudo, para centralizar, a margem precisa cobrir viagens e tudo o mais. “Se não for assim, talvez seja melhor tirar o produto do portfólio.”
Os executivos da Service anteviram o freamento da economia...
De 2003 a 2007, a Service IT Solutions cresceu em média 38% ao ano, informa Eduardo Gallo, o diretor executivo. Quando uma empresa cresce bastante por vários anos, ela se desorganiza. “Ela foca muito em crescer”, diz Eduardo, “e fica sem tempo de cortar custos.” Em 2008, depois de estudar os números da Service com cuidado, Eduardo montou um cronograma de reformas. Ele planejava deixar a Service mais barata, mas ainda assim capaz de crescer.Eduardo colocou os funcionários em cursos, montou um esquema mais complicado de comissões, bônus e prêmios, reformou alguns processos-chave. Mas, principalmente, resolveu aplicar na Service o remédio que ele sempre recomenda aos clientes: centralização. “Qualquer coisa muito distribuída”, diz Eduardo, “fica melhor e mais barata depois da consolidação.” Em geral, os clientes centralizam servidores (entre os clientes, estão CTEEP, TCU, Celepar, TRT, TRF). Eduardo não ia centralizar servidores, mas certas funções realizadas por vendedores e por funcionários de apoio às vendas.Vendedor não deve escrever propostas, cotar preços, procurar telefones e endereços. Na equipe de São Paulo, Eduardo colocou uma equipe de cinco funcionários, todos bem qualificados, para realizar as tarefas que vendedores não deveriam realizar. É a equipe de apoio às vendas. Antes dessa equipe, os vendedores cuidavam no máximo de sete clientes simultâneos cada um; depois da equipe, passaram a cuidar de 15 clientes cada um.Em agosto, Eduardo e seus colegas perceberam algo errado com a economia. Numa reunião, decidiram interromper todas as iniciativas da Service para o último trimestre de 2008 — exceto vender. “Precisávamos vender o máximo possível no quarto trimestre”, diz Eduardo, “para ter como passar pelos primeiros meses da crise.” Os vendedores de São Paulo, com a ajuda da equipe de apoio às vendas, se saíram bem: em 2008 inteiro, eles venderam 30% a mais que em 2007. No Brasil todo, contudo, a Service aumentou as vendas em 15% em 2008.
>> gestão centralizada - II
... e apostaram numa consolidação de pessoal.
Em 2009, Eduardo deve estender o modelo de São Paulo para todos os escritórios da Service (Brasília, Buenos Aires, Curitiba, Porto Alegre e Rio de Janeiro), mas em especial para o escritório de Porto Alegre. Está sendo mais difícil do que Eduardo a princípio pensou.O pessoal de Porto Alegre e o de São Paulo se organizaram de modo diferente. Como há mais clientes em São Paulo, fez mais sentido manter um portfólio pequeno de produtos e serviços, para vender as mesmas poucas coisas para muitos clientes. Como há menos clientes em Porto Alegre, fez mais sentido manter um portfólio grande de produtos e serviços, para vender muitas coisas distintas para poucos clientes.Agora, a equipe de apoio às vendas deve ficar inteira em São Paulo. E cada polo da Service passa a ter atuação nacional. Por exemplo: o pessoal de São Paulo vende tecnologia Riverbed, e passa a visitar clientes de Porto Alegre também. O pessoal de Porto Alegre vende Microsoft, e passa a visitar clientes de São Paulo também. “Estamos medindo os resultados e fazendo as contas”, diz Eduardo. O produto precisa dar certo no Brasil inteiro a partir de um ponto central, assim a Service evita o gasto com duas equipes, as duas especializadas na mesma coisa, mas cada uma numa cidade distinta. Contudo, para centralizar, a margem precisa cobrir viagens e tudo o mais. “Se não for assim, talvez seja melhor tirar o produto do portfólio.”
>> banda larga
Professor cria um testa-tudo de rádio
Em dois anos, o professor Ashutosh Sabharwal criou um sistema desejado por engenheiros desde que as transmissões por rádio existem: um sistema universal de testes. Sabharwal trabalha para o Centro de Comunicações Multimídia da Universidade de Rice, nos Estados Unidos, e chamou o novo sistema de testes de Warp — wireless open-access research platform.Até o Warp, o engenheiro tinha de projetar e construir o sistema de testes antes de trabalhar no projeto em si. Quando concluía um projeto e começava outro, precisava construir um novo sistema de testes. Com o Warp, o engenheiro ajusta comprimento de onda, potência, tipo de modulação, protocolos — enfim, tudo o que um engenheiro de rádio precisa ajustar para testar um sistema de transmissão. No próximo projeto, basta ajustar o Warp de novo. Assim, um único sistema Warp serve para testar transmissão celular GSM, Wi-Fi, WiMAX, o que for.Os grandes fornecedores gostaram. Motorola, Nokia, Toyota, NASA e Ericsson já usam sistemas Warp. O interessado pode comprar um sistema pronto (de uma empresa chamada Mango Communications, fundada em 2008 por um dos alunos de Sabharwal) ou pode montar um sistema por conta própria. Sabharwal promete mandar todas as especificações, desde que o interessado ajude a melhorar o Warp.Sabharwal criou o Warp para facilitar sua vida pelos próximos anos: é seu dever criar o primeiro sistema cognitivo de transmissão por rádio. É uma encomenda do governo americano. Um transmissor cognitivo verifica que partes do espectro de frequências estão livres no momento, num determinado lugar, e escolhe sozinho frequências livres, modulações e potências para transmitir dados à máxima velocidade.
Professor cria um testa-tudo de rádio
Em dois anos, o professor Ashutosh Sabharwal criou um sistema desejado por engenheiros desde que as transmissões por rádio existem: um sistema universal de testes. Sabharwal trabalha para o Centro de Comunicações Multimídia da Universidade de Rice, nos Estados Unidos, e chamou o novo sistema de testes de Warp — wireless open-access research platform.Até o Warp, o engenheiro tinha de projetar e construir o sistema de testes antes de trabalhar no projeto em si. Quando concluía um projeto e começava outro, precisava construir um novo sistema de testes. Com o Warp, o engenheiro ajusta comprimento de onda, potência, tipo de modulação, protocolos — enfim, tudo o que um engenheiro de rádio precisa ajustar para testar um sistema de transmissão. No próximo projeto, basta ajustar o Warp de novo. Assim, um único sistema Warp serve para testar transmissão celular GSM, Wi-Fi, WiMAX, o que for.Os grandes fornecedores gostaram. Motorola, Nokia, Toyota, NASA e Ericsson já usam sistemas Warp. O interessado pode comprar um sistema pronto (de uma empresa chamada Mango Communications, fundada em 2008 por um dos alunos de Sabharwal) ou pode montar um sistema por conta própria. Sabharwal promete mandar todas as especificações, desde que o interessado ajude a melhorar o Warp.Sabharwal criou o Warp para facilitar sua vida pelos próximos anos: é seu dever criar o primeiro sistema cognitivo de transmissão por rádio. É uma encomenda do governo americano. Um transmissor cognitivo verifica que partes do espectro de frequências estão livres no momento, num determinado lugar, e escolhe sozinho frequências livres, modulações e potências para transmitir dados à máxima velocidade.
>> gestão
Números médios levam a decisões prejudiciais
Em média, o executivo A leva à falência 93% das empresas que assume. Em média, o executivo B leva à falência 45% das empresas que assume. Com qual executivo é melhor fechar um contrato?Steven Shugan e Debanjan Mitra, da Universidade da Flórida, publicaram um artigo científico a respeito de decisões assim na revista Management Sciences. Segundo os dois, médias às vezes dizem pouco sobre uma pessoa, uma empresa, um processo. Ao tomar decisões importantes, o empresário deve estudar bem as situações extremas, que as médias tendem a desconsiderar.No caso do executivo A e do executivo B: em média, o executivo B se saiu melhor; mas talvez o executivo A tenha se saído incrivelmente bem nas poucas empresas que não levou à falência. “Eventos raros”, dizem os dois cientistas no artigo, “às vezes passam informações de melhor qualidade do que médias.” Talvez, para o problema em questão, seja melhor fechar o contrato com o executivo A.Os dois cienstistas citam outro exemplo: um funcionário vendeu em média R$ 100 mil por mês nos últimos três anos. Mas, em duas ocasiões, ele vendeu R$ 1 milhão de uma vez só. Se o chefe desse funcionário estudar o que aconteceu nessas duas ocasiões, talvez consiga melhorar bastante o desempenho do subordinado; mas, se o chefe se conformar com a média, vai condenar o subordinado a um desempenho médio.
Números médios levam a decisões prejudiciais
Em média, o executivo A leva à falência 93% das empresas que assume. Em média, o executivo B leva à falência 45% das empresas que assume. Com qual executivo é melhor fechar um contrato?Steven Shugan e Debanjan Mitra, da Universidade da Flórida, publicaram um artigo científico a respeito de decisões assim na revista Management Sciences. Segundo os dois, médias às vezes dizem pouco sobre uma pessoa, uma empresa, um processo. Ao tomar decisões importantes, o empresário deve estudar bem as situações extremas, que as médias tendem a desconsiderar.No caso do executivo A e do executivo B: em média, o executivo B se saiu melhor; mas talvez o executivo A tenha se saído incrivelmente bem nas poucas empresas que não levou à falência. “Eventos raros”, dizem os dois cientistas no artigo, “às vezes passam informações de melhor qualidade do que médias.” Talvez, para o problema em questão, seja melhor fechar o contrato com o executivo A.Os dois cienstistas citam outro exemplo: um funcionário vendeu em média R$ 100 mil por mês nos últimos três anos. Mas, em duas ocasiões, ele vendeu R$ 1 milhão de uma vez só. Se o chefe desse funcionário estudar o que aconteceu nessas duas ocasiões, talvez consiga melhorar bastante o desempenho do subordinado; mas, se o chefe se conformar com a média, vai condenar o subordinado a um desempenho médio.
>> autogestão
Quem acha que tem tempo suficiente, melhora o próprio desempenho.
Michael DeDonno, cientista americano, colocou 163 pessoas para completar um teste psicológico comum, o IGT. Dividiu as 163 pessoas em dois grupos: para um deles, DeDonno disse que havia tempo o bastante para completar o teste; para o outro, disse que havia pouco tempo. Na verdade, o tempo era o mesmo para os dois grupos.Todos os que se julgaram com pouco tempo se saíram pior do que todos os que se julgaram com tempo o bastante.Em outras palavras, diz DeDonno: o modo como o sujeito percebe o tempo influi no desempenho do sujeito. “Nós não controlamos o tempo”, diz DeDonno. “Mas podemos controlar nossa percepção do tempo. É incrível o que conseguimos fazer em pouco tempo quando dizemos a nós mesmos: farei o melhor possível no tempo disponível, e quando o tempo acabar, acabou.”
Quem acha que tem tempo suficiente, melhora o próprio desempenho.
Michael DeDonno, cientista americano, colocou 163 pessoas para completar um teste psicológico comum, o IGT. Dividiu as 163 pessoas em dois grupos: para um deles, DeDonno disse que havia tempo o bastante para completar o teste; para o outro, disse que havia pouco tempo. Na verdade, o tempo era o mesmo para os dois grupos.Todos os que se julgaram com pouco tempo se saíram pior do que todos os que se julgaram com tempo o bastante.Em outras palavras, diz DeDonno: o modo como o sujeito percebe o tempo influi no desempenho do sujeito. “Nós não controlamos o tempo”, diz DeDonno. “Mas podemos controlar nossa percepção do tempo. É incrível o que conseguimos fazer em pouco tempo quando dizemos a nós mesmos: farei o melhor possível no tempo disponível, e quando o tempo acabar, acabou.”
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