>> responsabilidade cruzada - I
Para igualar os técnicos do Serpro aos do mercado privado...

xxTécnicos do Serpro constroem sistemas que serão usados por 20 anos. Quando eles vão medir o próprio sucesso, contudo, eles se comparam com os técnicos da iniciativa privada, contratados e pagos de acordo com seus conhecimentos em tecnologias novas. Marcos Mazoni, diretor-presidente do Serpro, se perguntou: como lidar com essas comparações, visto que os salários pagos pela iniciativa privada são mais altos, justamente porque os técnicos da iniciativa privada conhecem tecnologias novas?
xxMazoni aumentou os salários, criou um sistema que valoriza a tarefa (e não a tecnologia), e montou uma rede de treinamento para que os técnicos se mantenham atualizados, mesmo os que lidam com tecnologias antigas. Mas tudo isso resolvia só parte do problema.
xxComo os funcionários entram por concurso, Mazoni não sabe se as tarefas são realizadas pela pessoa com o melhor perfil. Ele imagina que, numa empresa com 11.500 funcionários, cada função importante para o Serpro poderia ser cumprida por um doutor naquela função. O desafio, diz Mazoni, é colocar cada funcionário em projetos nos quais eles são especialistas, e dos quais eles gostam.

>> responsabilidade cruzada - II
... Mazoni cria gestão de pessoas inspirada no software livre.

xxPara isso, Mazoni abriu uma espécie de rede social na intranet, onde publica as vagas abertas a cada projeto: funcionários de qualquer área podem se candidatar. Se o comitê de gestão do Serpro aprovar, o candidato fica livre para ocupar a vaga para a qual se candidatou — até que o projeto termine.
xxÉ uma forma de gerenciar os conhecimentos de uma empresa como o Serpro, diz Mazoni. “Estamos trazendo a lógica do mundo do software livre, no qual as pessoas cumprem tarefas por prazer.” Alguns projetos já incluem funcionários de outras áreas, mas a movimentação deve aumentar em 2010, pois Mazoni vai a todas as regionais do Serpro para falar sobre o projeto. “Ele altera a hierarquia, pois os chefes não são mais donos do trabalho.” O Serpro pretende virar uma rede de “responsabilidades cruzadas”.
xxPara uma empresa de 45 anos, diz Mazoni, o Serpro está sendo bem moderno com essa ideia de trabalho cooperado.

>> retrabalho - I
Rogério Santanna prepara proposta da rede nacional...

xxRogério Santanna, secretário de logística e TI do Ministério do Planejamento, deve apresentar até a metade de novembro o modelo do Plano Nacional de Banda Larga. Rogério coordena o grupo de trabalho que estuda um jeito de formar a nova rede de banda larga, e o prazo foi imposto pelo presidente Lula.
xxCom a rede nacional, Rogério quer incentivar a concorrência no mercado de telecomunicações. Para ele, hoje não existe concorrência, pois as operadoras controlam a infraestrutura. Por isso, até São Paulo, “o estado mais rico do país”, teve problema com o serviço de banda larga.
xxSegundo ele, o governo gastaria R$ 1,3 bilhão para ativar a parte central da rede (backbone). “Hoje o governo já gasta R$ 800 milhões com serviços de telecomunicações.” A ideia é usar as redes que vários órgãos de governo já mantêm, e recorrer a pequenas operadoras para levar serviços até a casa dos usuários.

>> retrabalho - II
... mas deixa uma antiga proposta da Abep para a última hora.

xxOs diretores das empresas estaduais de informática, por meio da sua associação (Abep), tentam há anos criar uma Infovia Nacional, uma rede interligada por onde circulariam informações e serviços dos governos federal, estadual e municipal. Todos os estados já têm sua própria rede, desconectadas umas das outras. Por isso, no começo de dezembro de 2007, eles apresentaram uma proposta para Sérgio Rezende, o ministro da Ciência e Tecnologia — mas a proposta não foi levada à frente.
xxRogério Santanna também não levou à frente a proposta da Abep, nem chamou nenhum associado para participar do grupo de trabalho. “O governo primeiro precisa chegar a um consenso.”
xxSó na quarta-feira, 28 de outubro, Rogério Santanna convidou os associados da Abep para uma reunião. Paulo Coelho, presidente da empresa de informática do Rio de Janeiro (Proderj) e presidente do conselho de associados da Abep, foi ao encontro.

>> internautas novatos
No Amazonas, 80 mil pessoas já usam a Internet sem viajar até Manaus.

xxEm quatro cidades do Amazonas, 80 mil pessoas já acessam a Internet por meio de rádio Wi-Fi, de rádio WiMAX e de conexão via satélite. As quatro cidades estão entre as mais populosas do estado (Itacoatiara, Manacapuru, Tabatinga e Tefé), e por isso foram as primeiras a entrar no programa Amazonas Digital, feito pela Seplan (a secretaria de planejamento) com serviços da Prodam (a empresa de informática) e com serviços e tecnologia da Hughes (fornecedor especializado em comunicações por rádio e comunicações via satélite).
xxMárcio Silva de Lira, chefe de gabinete da Seplan, diz que, nas quatro cidades, as pessoas já fazem mais negócios umas com as outras e, como ficou mais fácil obter informações sobre essas quatro cidades, aumentou a publicidade espontânea (como reportagens de jornal) e o turismo.
xxO programa Amazonas Digital começou no final de 2008, quando Prodam e Hughes assinaram os contratos. A primeira fase termina em dezembro, com 15 cidades no ar: em cada uma delas, Seplan, Prodam e Hughes interligam os órgãos públicos com WiMAX, criam uma área Wi-Fi aberta à população e montam um telecentro com dez computadores. O centro da rede fica em Manaus, no prédio da Prodam. Márcio diz que todas as 61 cidades do Amazonas estarão no programa até outubro de 2012.
xxMárcio e equipe agora medem como os habitantes das quatro cidades usam a Internet. Eles pretendem colocar os serviços mais úteis e populares já na primeira página do Amazonas Digital. “A Internet”, diz Márcio, “pode melhorar os índices socioeconômicos de uma cidade em 50%.”

>> gestão – I
A Procergs quita R$ 30 milhões em dívidas com fornecedores de TI...

xxEm 2007 e 2008, Ademir Milton Piccoli ajudou o antigo presidente da Companhia de Processamento de Dados do Rio Grande do Sul (Procergs) a pagar dívidas de mais de R$ 30 milhões com fornecedores de TI. Por isso, quando assumiu a presidência em abril de 2009, com as contas pagas, seu desafio era outro: vender novos projetos de governo eletrônico e fazer a Procergs dar lucro. Ele encomendou uma pesquisa, com funcionários e clientes, para descobrir se a Procergs seria capaz de assumir projetos. O resultado foi desanimador: para a maioria, a Procergs demorava para responder às demandas e não entregava projetos inovadores. “Eu tinha que recuperar a credibilidade.”
xxSe funcionários e clientes enxergavam a Procergs assim, pensou Piccoli, o problema estava no atendimento. Depois de visitar empresas de TI de outros estados, como São Paulo, Piccoli pediu para Sérgio Dalanhol, diretor técnico, ajudá-lo a escrever um plano de ação; Sérgio já tinha gerenciado a equipe de atendimento a clientes e conhecia os problemas. “Os usuários”, diz Piccoli, “tinham que ficar entusiasmados com as mudanças.”

>> gestão – II
... e investe R$ 1,5 milhão para atender melhor os clientes.

xxO primeiro passo foi aumentar a verba para o marketing interno: Piccoli instalou TVs nos corredores para exibir entrevistas com os técnicos da Procergs, em que cada técnico explicava um projeto; a cada 15 dias, ele também promove um café da manhã com 30 técnicos para ouvir sugestões. “Agora todos são reconhecidos.”
xxEm paralelo, colocou os gerentes em cursos de gestão de projetos, Cobit e ITIL. Eles já implementam os processos de gestão de pedidos, de relacionamento com os clientes e de segurança da informação; eles se reúnem toda semana para avaliar o andamento de 32 projetos de TI mais importantes para o estado; e eles reduziram as despesas em 35%.
xxAté agora, Piccoli investiu R$ 1,5 milhão para mudar a Procergs e pretende investir mais em 2010: em 5 de novembro, divulgará um edital para contratar 28 funcionários. Para provar que deu certo, ele repete as pesquisas com funcionários e clientes. Os resultados melhoraram, mas Piccoli prefere avaliar o sucesso do plano enquanto anda pelos corredores. “Aprendi a levantar da cadeira para enxergar como está nossa imagem.”

>> petróleo – I
Com mais técnicos, a Petrobras Distribuidora entrega os arquivos do Sped no prazo...

xxNelson Costa Cardoso, CIO da Petrobras Distribuidora, tinha de entregar os primeiros arquivos do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped) fiscal e contábil para a Receita Federal até 31 de maio. Em janeiro, o ERP ainda gerava os arquivos com erros, porque os dados dos 20 mil clientes vinham de bancos de dados diferentes, armazenados em servidores diferentes. Enquanto Nelson procurava uma solução, a crise obrigou os diretores da Petrobras Distribuidora a dar crédito para muitos clientes. A demanda aumentou e a empresa precisava do sistema de relacionamento com clientes (CRM), mas faltava implementar a maioria dos módulos. De repente, Nelson tinha dois projetos urgentes para entregar.
xxA área de TI precisava entregar tanta coisa que Nelson contratou 68 técnicos, por meio de um concurso público.

>> petróleo – II
... e entregará 12 módulos do novo CRM até dezembro.

xxCom mais técnicos, Nelson conseguiu implementar dez módulos do CRM, que já interligou a outros sistemas. Enquanto isso, a Receita adiou o prazo de entrega do Sped para outubro, e o restante dos técnicos teve mais tempo para conciliar os bancos de dados, dimensionar os enlaces de rede (principais e redundantes) que conectam filiais ao datacenter, e instalar novos servidores em algumas das filiais, para processar as informações mais rápido. “Nossa infraestrutura em todos os estados ficou no mesmo nível.”
xxEm outubro, o ERP gerou os arquivos do Sped 100% corretos. Os usuários enviaram os primeiros arquivos para a Receita Federal dias antes do prazo. Até o final do ano, Nelson entrega os dois últimos módulos do CRM, que apoiarão os processos de controle de investimentos. Em paralelo, ele já planeja o próximo projeto: implementar um novo sistema de gestão da cadeia de fornecedores e subfornecedores. “Temos que implementar esse sistema até o final de 2010.” Ele já mapeou os processos, pesquisou fornecedores e calculou os custos. O edital de licitação, diz Nelson, sai logo.

>> padrão bancário - I
As operadoras aceitam a nova versão de conta eletrônica da Febraban...

xxAntonio Carlos Ferreira, superintendente de sistemas do Itaú, convenceu quase todas as operadoras a usar o novo modelo para o banco receber eletronicamente as contas de telefone. A única exceção é a Oi. “Ela ainda nem começou o projeto.”
xxEm abril de 2009, Antonio e o grupo de estudos da Febraban (formado por representantes do Banco do Brasil, do Bradesco, da Caixa Econômica Federal, do Santander, do Itaú e do Unibanco) apresentaram a nova versão da conta eletrônica, a V3. Ela traz um número para identificar a fatura e o mês referente à conta; informa o endereço de instalação e de cobrança de todos os serviços tarifados; traz o valor total de cada serviço, o valor de multas e descontos; e tem um anexo com as categorias das chamadas.
xxA GVT foi a primeira a começar os testes e a entregar contas com o padrão V3. Depois, foram a Transit e a Hoje Telecom. A Telefônica, a Embratel e outras operadoras, diz Antonio, estão umas mais adiantadas que as outras, mas todas já trocam arquivos com o Itaú e conduzem testes.
xxCom a experiência até agora, diz Antonio, a V3 deixa os processos mais rápidos, deixa mais fácil acompanhar as despesas e mostrar as informações para os funcionários do banco. Mas ele só saberá se os erros nas contas diminuíram quando as grandes operadoras, como a Telefônica e a Oi, adotarem a V3.

>> padrão bancário - II
... só a Oi se atrapalha por causa da fusão com a BrT.

xxQuando a Oi comprou a Brasil Telecom, o atendimento piorou. “Principalmente o da Brasil Telecom”, diz Antonio, “que tinha uma parte de atendimento certinha.” Primeiro, veio uma fase de indefinição; depois, processos que aconteciam de uma forma na Brasil Telecom, aconteciam de outra na Oi. Os gerentes de atendimento falavam: não posso mais fazer isso porque agora é Oi. Com isso, o projeto da V3 atrasou.
xxEm maio, funcionários da Oi chamaram Antonio para uma reunião, explicaram que estavam num processo de fusão, por isso as coisas não aconteciam no ritmo que todos gostariam. Ele perguntou o que faltava para adotar a V3, facilitou uma série de coisas e deu mais dois meses de prazo.
xxDois meses depois, diz Antonio, a Oi mudou toda a equipe. “Os interlocutores com os quais tínhamos contato foram embora.” E ele teve de explicar tudo de novo para os novatos. No dia 20 de setembro, Antonio recebeu a ligação de um novo gerente da Oi, se apresentando, pois ele estava assumindo o atendimento do Itaú. Segundo ele, o projeto da V3 não tinha sido aprovado e ele teria de apresentá-lo novamente ao comitê.
xxAntonio ameaçou levar à diretoria do Itaú a sugestão de não comprar mais serviços da Oi; lembrou que o Banco do Brasil não pagaria a Oi, pois no edital para o serviço de 0800 ele tinha exigido a V3. Mas foi tudo em vão. Então ele acionou a Febraban.
xxNo dia 29 de outubro, o responsável pela comissão de tecnologia e automação bancária, Gustavo Roxo, escreveu uma carta para a operadora, pedindo explicações.
xxAntonio sabe que o Itaú não deixará de abrir agências porque a Oi não usa a V3. Mas entre um fornecedor com a V3 e outro sem, o fornecedor com a V3 leva vantagem. “A gente sabe que é difícil para uma empresa do tamanho deles fazer uma integração, mas é injustificável essa falta de interlocutor.”

>> educação via internet – I
Com PDAs, a JBS passa a atender mais de 500 chamados por dia no help desk...

xxEm janeiro, Jenner Jon Lopes, CIO do Grupo JBS, ouviu explicações sobre a estratégia da JBS do próprio presidente da empresa: a JBS vai comprar mais empresas, atender grandes varejistas, mas vender também para pequenos comerciantes. Para isso, os vendedores iriam para as ruas. Jenner ajustou o sistema de vendas para PDAs. Pela rede 3G, os vendedores acessam promoções, cadastram pedidos, checam o roteiro de visitas. No entanto, a cada mês, a JBS contratava 300 novos vendedores. Em pouco tempo, os dez técnicos do help desk atendiam 500 ligações por dia. “Dobramos de tamanho em oito meses.”
xxEnquanto os técnicos do help desk tentavam atender os usuários, o restante da equipe recebia os PDAs, instalava o sistema e os enviava para os vendedores. Jenner voltou a se reunir com o presidente em junho. “Para atender esse crescimento”, disse Jenner, “a TI também deve crescer.” Saiu da reunião com dinheiro para contratar 15 técnicos e aumentar os enlaces de rede entre os centros de distribuição e a sede da JBS de 8 Mbps para 16 Mbps. Mas isso não reduziria os chamados.

>> educação via internet – II
... e compra um sistema de educação à distância para treinar os usuários.

xxJenner pensou em educação à distância para ensinar os usuários da JBS a usar todos os sistemas. Assim, os usuários ligariam menos para os técnicos do suporte. “Percebi que sempre investimos em sistemas muito bons, mas treinamos pouco.”
xxO presidente da JBS autorizou esse projeto também e, depois que o conteúdo dos cursos estiver disponível, os usuários acessarão as salas de aula virtuais de qualquer lugar. A equipe de TI saberá quais cursos cada usuário já terminou. “Eu realizaria meu sonho”, diz Jenner, “se o técnico acessasse o perfil do usuário no momento da ligação.”
xxSete fornecedores já enviaram informações sobre sistemas de educação à distância para Jenner; em outubro, diz Jenner, três deles receberam as instruções para a proposta (RFP). “Vamos implementar o sistema ainda este ano.” Se o novo sistema ficar pronto logo, Jenner atenderá melhor todos os usuários da JBS. Assim, caso o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) autorize a fusão com a Bertin, Jenner terá mais tempo para integrar a TI das duas empresas. “Nosso desafio será fazer com que as empresas funcionem como uma só.”

>> boas práticas - I
Técnicos da GVT empurravam as reclamações dos funcionários...

xxQuando Fábio Augusto Koreeda, diretor de infraestrutura de TI, chegou na GVT, os funcionários reclamavam do sistema lento, ou do e-mail com problema, ou da intranet fora do ar. O técnico de infraestrutura checava se os servidores estavam funcionando, ou os equipamentos de rede, ou o banco de dados. Se estivessem, ele repassava a reclamação para o pessoal de aplicativos — e esquecia o problema. Muitas vezes, as máquinas estão funcionando, mas, para o usuário, para o que ele precisa, o sistema está lento. O usuário só pararia de reclamar se a informática fosse estável. “Estabilidade”, diz Fábio, “é a soma de máquinas e sistemas funcionando em sincronia.”
xxEle queria que os técnicos parassem de olhar máquinas ou sistemas, e olhassem as necessidades do usuário — os processos de negócio. A tela do CRM abre numa velocidade aceitável? O sistema está lento? Fábio se propôs a mudar a cabeça dos técnicos.

>> boas práticas - II
... então o diretor de infraestrutura adotou a ITIL...

xxFábio contratou uma consultoria, treinou os 140 técnicos de infraestrutura em ITIL, e juntos reviram os processos mais notados pelos usuários: problemas, incidentes, mudanças, acordos sobre a qualidade mínima dos serviços, monitoração, central de serviços e planejamento de capacidade. Para ganhar escala, Fábio instalou duas ferramentas: uma olha os processos do ponto de vista do usuário (e avisa qual componente de TI está atrapalhando o processo) e a outra ajuda a planejar a TI de acordo com crescimento da empresa (para evitar que uma infraestrutura mal calculada afete os negócios).
xxDepois, a equipe migrou o banco de dados (que não tinha mais suporte do fabricante) para uma versão mais moderna. Só com isso, as telas que abriam em 20 segundos agora abrem em 10 segundos. A equipe também reviu os processos do portal que integra os sistemas corporativos: a tela que antes abria em 155 segundos, depois das melhorias, passou a abrir em 3,5 segundos. O sistema de provisionamento (que entrega os serviços aos clientes) processava 10 mil eventos em cinco minutos, e agora processa 40 mil eventos.
xxAs melhorias na área de infraestrutura foram percebidas pelos usuários: até os engenheiros da área de operações notaram que tinham menos problemas com a informática e se interessaram pela ITIL.

>> boas práticas - III
... e mudou a cabeça dos técnicos.

xx Foi difícil mudar a cabeça dos técnicos de infraestrutura, que por dez anos trabalharam de um jeito. Mas Fábio mostrou que, quando um aplicativo falha, o ciclo de faturamento falha, a GVT não entrega a conta para o cliente, que atrasa o pagamento, e por isso não entra dinheiro na empresa. Hoje, se o aplicativo não está bem, o técnico de infraestrutura não esquece o problema até que tudo esteja funcionando bem. “Isso mostra que as coisas mudaram.”
xxFábio continuará com a revisão de processos. O próximo passo é olhar os processos de configuração, liberação e continuidade dos negócios.

>> desempenho
Anuário Telecom 2009: o setor cresceu 21,97% em 2008.

xxSegunda-feira, 26 de outubro, a Plano Editorial lançou o Anuário Telecom 2009, cujos números são de 2008. Alguns números sobre o setor de telecomunicações no Brasil:
xx- Em dólares, o setor cresceu 21,97%, para chegar ao faturamento líquido de US$ 75,68 bilhões.
xx- As operadoras celulares obtiveram receita líquida de US$ 25,2 bilhões (33,3% do faturamento líquido total do setor); as operadoras fixas, US$ 21,9 bilhões (29%); num distante terceiro lugar, ficam os fabricantes de terminais, com US$ 6,4 bilhões (8,5%).
xx- O maior fabricante instalado no Brasil é a Nokia, com receita líquida de US$ 2,62 bilhões.
xx- A maior operadora é a Oi, com receita líquida de US$ 10,3 bilhões.
xx- A empresa do ano do Anuário Telecom é a Trópico, um fabricante brasileiro de centrais telefônicas digitais, de padrão multimídia IP. A Trópico faturou R$ 214 milhões em 2001 — e só R$ 2,2 milhões em 2002, quando quase desapareceu. Mas, depois de fazer um acordo com o BNDES e com o Funttel, e depois de investir de forma inteligente em pesquisa e desenvolvimento, a Trópico se recuperou: obteve receita líquida de R$ 102,9 milhões em 2008, ou seja, cresceu 135,34% em relação a 2007.
xxDurante a cerimônia de lançamento do anuário, Raul Del Fiol, o presidente da Trópico, foi aplaudido de pé por minutos.

>> gestão
Crimes de colarinho-branco ocorrem num processo de 12 etapas

xxTrês cientistas estudaram vários crimes de colarinho-branco (inclusive o da WorldCom/MCI, o da Computer Associates e o da Xerox) e conseguiram decompor o processo pelo qual um executivo importante se transforma num criminoso, e prejudica a empresa — esse processo tem 12 etapas.
xxNenhum dos executivos estudados, diz Ruth McKay, professora da Universidade de Carleton e coautora do estudo, entrou na empresa com a intenção de cometer crimes. Ele se transformou num criminoso uma etapa por vez — e outros funcionários da empresa testemunharam o processo inteiro, mas não tiveram a coragem de denunciá-lo depressa.

xxClique na imagem para ampliar.