>> h1n1 – I
A Secretaria de Saúde de SP desconhecia os casos de gripe suína...
Andre Luiz de Almeida, diretor de tecnologia da Secretaria de Saúde de São Paulo, foi avisado na sexta-feira, 31 de julho, de que o secretário de Saúde publicaria na quinta, 6 de agosto, um ato obrigando os hospitais a mandar informações sobre os casos de gripe suína. Eles colocariam as informações num sistema — que Andre, até então, nem sabia que teria de desenvolver. Ele tinha quatro dias úteis para fazer o Censo Hospitalar.
O secretário de saúde de São Paulo criou o Gabinete da Gripe para acompanhar os casos de H1N1 no estado. Mas os médicos do gabinete descobriram que não tinham informações para passar ao secretário: não sabiam como a doença evoluía, se o número de mortes aumentava ou diminuía, o perfil das pessoas contaminadas.
Até então, os hospitais não eram obrigados a mandar informações sobre os casos de gripe suína; e a secretaria de saúde só descobria quem tinha morrido da gripe depois de receber uma cópia da certidão de óbito, uma semana depois da morte.
Andre colocou quatro técnicos para desenvolver o sistema; e o secretário de saúde publicou o ato obrigando os hospitais a repassar as informações para o Gabinete da Gripe.
>> h1n1 – II
... então os técnicos desenvolveram um sistema...
Nem Andre nem os técnicos sabiam exatamente quais informações o formulário deveria incluir, então ao longo do tempo eles tiveram de mexer nas entradas dos dados. "Coisa que a gente achava importante não era muito importante, daí fizemos adaptações."
O Censo Hospitalar serve para controlar e acompanhar os pacientes atendidos em prontos-socorros ou internados; para acompanhar os exames, o diagnóstico e a entrega dos remédios. Os médicos dos hospitais de referência (16 públicos e 12 privados) todos os dias atualizam as informações sobre os pacientes.
Os técnicos integraram o Censo Hospitalar ao sistema de análises estatísticas (BI), ao de georeferenciamento, e ao de distribuição de remédios da Secretária de Saúde. "Toda vez que um médico prescreve o medicamento, a gente pode repor os estoques."
>> h1n1 – III
... para descobrir que a gripe é fatal em pessoas de 25 a 30 anos.
Com o Censo, os médicos do Gabinete da Gripe descobriram que muita gente morreu de gripe suína, principalmente pessoas de 25 a 30 anos — e teoricamente saudáveis. Os aidéticos até agora não pegaram gripe suína, e ninguém sabe explicar o porquê. Quem pega a gripe suína e depois piora em geral está sendo atendido em hospitais privados; e a maioria dos casos está nas grandes cidades. E, quando alguém morre de gripe suína, os médicos do Gabinete da Gripe ficam sabendo na hora.
Como a gripe suína ainda não tem tratamento, os médicos do gabinete estão usando o sistema para disseminar boas práticas. "Um médico fez tal coisa e o paciente melhorou rápido", explica Andre, "daí o médico do gabinete entra em contato com outros médicos e conta o que aquele médico fez."
Para ajudar a disseminar as boas práticas, Andre e os técnicos fizeram várias videoconferências entre os médicos; e criaram o Disque Gripe, uma central 24 horas, para a qual os médicos ligam e tiram dúvidas com algum médico do Gabinete da Gripe.
Na segunda-feira, 14, Andre se reúne com os técnicos e com os médicos do gabinete para avaliar o sistema e saber se o projeto será ampliado para outros hospitais.
quarta-feira, 9 de setembro de 2009
>> fórum ti & governo - municípios
Os gestores de TI das prefeituras sofrem com o abandono político
Começa hoje, 9, o Fórum TI & Governo — Municípios 2009, promovido pela Plano Editorial, em São Paulo. Participam 50 gestores de TI de prefeituras de todo o Brasil. Dos 50 gestores, 21 deles responderam a uma pesquisa organizada pela TI & Governo: 33% realizam projetos de infraestrutura de rede; 28% trocam computadores, servidores, máquina de armazenamento de dados; e 33% reorganizaram a área de TI. Dos problemas enfrentados em 2009: 33% reclamam da queda da arrecadação e 23% da desatualização da TI.
Desde 2008, quando houve eleições municipais, alguns prefeitos ainda não conseguiram dinheiro para investir em máquinas e técnicos de informática. "Os governos estão mais focados em promessas de campanha, como asfalto, saúde, segurança", diz um gestor de TI, "o que passa longe das ações de TI." Quando falta dinheiro para a TI, a prefeitura entra num círculo vicioso: o pessoal de TI não consegue fazer nenhum projeto importante, que ajude a prefeitura a arrecadar mais e a servir melhor, e então falta dinheiro para a TI. A crise econômica, dizem os 21 gestores, só piorou as coisas.
Alguns gestores, contudo, conseguiram dinheiro para investir em TI, e tiveram de chamar o pessoal de TI para reuniões em que explicaram o que uma área de TI deve fazer. O pessoal vivia há tempo demais de pequenos reparos, e se esqueceu dos aspectos estratégicos da área de TI. Esses gestores escreveram diretrizes novas, pelas quais a área de TI deve funcionar; o problema agora é implementar as diretrizes.
Durante o Fórum TI & Governo — Municípios 2009, os gestores terão a chance de ver uma palestra da IDC, um painel com três gestores de prefeituras (São Paulo, Rio de Janeiro e Santos) e de conversar com executivos de fornecedores de produtos e serviços de TI.
Os gestores de TI das prefeituras sofrem com o abandono político
Começa hoje, 9, o Fórum TI & Governo — Municípios 2009, promovido pela Plano Editorial, em São Paulo. Participam 50 gestores de TI de prefeituras de todo o Brasil. Dos 50 gestores, 21 deles responderam a uma pesquisa organizada pela TI & Governo: 33% realizam projetos de infraestrutura de rede; 28% trocam computadores, servidores, máquina de armazenamento de dados; e 33% reorganizaram a área de TI. Dos problemas enfrentados em 2009: 33% reclamam da queda da arrecadação e 23% da desatualização da TI.
Desde 2008, quando houve eleições municipais, alguns prefeitos ainda não conseguiram dinheiro para investir em máquinas e técnicos de informática. "Os governos estão mais focados em promessas de campanha, como asfalto, saúde, segurança", diz um gestor de TI, "o que passa longe das ações de TI." Quando falta dinheiro para a TI, a prefeitura entra num círculo vicioso: o pessoal de TI não consegue fazer nenhum projeto importante, que ajude a prefeitura a arrecadar mais e a servir melhor, e então falta dinheiro para a TI. A crise econômica, dizem os 21 gestores, só piorou as coisas.
Alguns gestores, contudo, conseguiram dinheiro para investir em TI, e tiveram de chamar o pessoal de TI para reuniões em que explicaram o que uma área de TI deve fazer. O pessoal vivia há tempo demais de pequenos reparos, e se esqueceu dos aspectos estratégicos da área de TI. Esses gestores escreveram diretrizes novas, pelas quais a área de TI deve funcionar; o problema agora é implementar as diretrizes.
Durante o Fórum TI & Governo — Municípios 2009, os gestores terão a chance de ver uma palestra da IDC, um painel com três gestores de prefeituras (São Paulo, Rio de Janeiro e Santos) e de conversar com executivos de fornecedores de produtos e serviços de TI.
>> eleições
Urnas eletrônicas devem imprimir comprovantes de papel, diz cientista.
Hovav Shacham, professor de engenharia da Universidade de San Diego (EUA), queria criar um programa malicioso para invadir urnas eletrônicas e roubar nos votos, mas, ao mesmo tempo, ele não queria aguentar os fabricantes de urnas reclamando dos métodos.
Sempre que um professor imagina um jeito de fraudar a lógica de uma urna eletrônica, os fabricantes o criticam: "Ah, mas ele teve acesso ao código-fonte, e o verdadeiro criminoso jamais teria acesso ao código-fonte." É verdade. Até Shacham, todos os professores que imaginaram jeitos de fraudar urnas eletrônicas tiveram acesso ao código-fonte.
No mês passado, contudo, Shacham organizou uma demonstração. Diante da plateia, ele ligou uma urna eletrônica oficial, obtida por meios legais junto ao governo dos Estados Unidos, ou seja, obtida da mesma forma que um funcionário do governo obteria a urna. Ele abriu a urna, conectou um dispositivo, ligou a urna, apertou uns botões, retirou o dispositivo e desligou a urna. Toda a operação durou menos de cinco minutos. A partir daquele momento, Shacham demonstrou, a urna passou a roubar nos votos.
Shacham fez tudo como faria uma organização criminosa, a serviço de algum partido. Umas semanas antes da demonstração, ele comprou uma urna igual à usada na demonstração. Depois usou uma técnica nova de programação, batizada de programação orientada às respostas. Ele abriu a urna, instalou medidores nos pinos das memórias, ligou e usou a urna por um tempo. Gravou todos os bits que entravam e saíam pelos pinos das memórias. Isso é rápido: umas poucas horas e todo o serviço está feito.
Depois, Shacham pegou os dados gravados e, usando muita matemática ao longo das semanas seguintes, criou um programa que produzisse as mesmas entradas e saídas nas memórias. Esse programa pode não ser igualzinho ao programa original, mas se comporta do mesmo jeito — é um tipo de engenharia reversa. Por fim, Shacham procurou falhas no programa-gêmeo e criou mecanismos para explorar as falhas, tomar conta da urna e roubar nos votos. Por mais inteligentes que sejam os programadores, diz Shacham, sempre há falhas.
No dia das eleições, como no dia em que fez a demonstração no palco, o criminoso só precisa de uns minutos a sós com a urna para instalar o programa malicioso. Para o pessoal trabalhando nas eleições, a urna vai parecer normal — mas vai roubar nos votos.
Depois da apresentação, Shacham deu sua receita de eleições eletrônicas seguras: a urna deve imprimir dois comprovantes, um para o eleitor, um para o governo; assim as eleições podem ser aferidas, no mínimo, por meio de amostragem.
Urnas eletrônicas devem imprimir comprovantes de papel, diz cientista.
Hovav Shacham, professor de engenharia da Universidade de San Diego (EUA), queria criar um programa malicioso para invadir urnas eletrônicas e roubar nos votos, mas, ao mesmo tempo, ele não queria aguentar os fabricantes de urnas reclamando dos métodos.
Sempre que um professor imagina um jeito de fraudar a lógica de uma urna eletrônica, os fabricantes o criticam: "Ah, mas ele teve acesso ao código-fonte, e o verdadeiro criminoso jamais teria acesso ao código-fonte." É verdade. Até Shacham, todos os professores que imaginaram jeitos de fraudar urnas eletrônicas tiveram acesso ao código-fonte.
No mês passado, contudo, Shacham organizou uma demonstração. Diante da plateia, ele ligou uma urna eletrônica oficial, obtida por meios legais junto ao governo dos Estados Unidos, ou seja, obtida da mesma forma que um funcionário do governo obteria a urna. Ele abriu a urna, conectou um dispositivo, ligou a urna, apertou uns botões, retirou o dispositivo e desligou a urna. Toda a operação durou menos de cinco minutos. A partir daquele momento, Shacham demonstrou, a urna passou a roubar nos votos.
Shacham fez tudo como faria uma organização criminosa, a serviço de algum partido. Umas semanas antes da demonstração, ele comprou uma urna igual à usada na demonstração. Depois usou uma técnica nova de programação, batizada de programação orientada às respostas. Ele abriu a urna, instalou medidores nos pinos das memórias, ligou e usou a urna por um tempo. Gravou todos os bits que entravam e saíam pelos pinos das memórias. Isso é rápido: umas poucas horas e todo o serviço está feito.
Depois, Shacham pegou os dados gravados e, usando muita matemática ao longo das semanas seguintes, criou um programa que produzisse as mesmas entradas e saídas nas memórias. Esse programa pode não ser igualzinho ao programa original, mas se comporta do mesmo jeito — é um tipo de engenharia reversa. Por fim, Shacham procurou falhas no programa-gêmeo e criou mecanismos para explorar as falhas, tomar conta da urna e roubar nos votos. Por mais inteligentes que sejam os programadores, diz Shacham, sempre há falhas.
No dia das eleições, como no dia em que fez a demonstração no palco, o criminoso só precisa de uns minutos a sós com a urna para instalar o programa malicioso. Para o pessoal trabalhando nas eleições, a urna vai parecer normal — mas vai roubar nos votos.
Depois da apresentação, Shacham deu sua receita de eleições eletrônicas seguras: a urna deve imprimir dois comprovantes, um para o eleitor, um para o governo; assim as eleições podem ser aferidas, no mínimo, por meio de amostragem.
>> painel telebrasil – I
Mais de 29 mil escolas já acessam a Internet com banda larga de 1 Mbps...
Até agosto, as operadoras de telefonia fixa já conectaram 29.014 escolas públicas com banda larga, em 3.124 cidades. "Atualmente", diz Carlos Eduardo Bielschowsky, secretário de educação a distância do Ministério da Educação (MEC), "os técnicos das operadoras estão conectando 7.400 escolas." As operadoras têm até dezembro de 2010 para levar banda larga a 94% das escolas — elas assumiram essa meta com o governo federal em abril de 2008, quando o governo trocou a instalação de 8.461 postos de serviços telefônicos (PSTs) por um projeto de banda larga para 55 mil escolas.
Até agora, as operadoras concluíram 52% do cronograma de instalação. Como elas já conectaram a maioria das escolas próximas dos pontos principais de rede, o maior desafio agora, diz Carlos Eduardo, será instalar pontos de rede em cidades pequenas. "As operadoras vão instalar novas torres em milhares de municípios."
>> painel telebrasil – II
... depois de o MEC adaptar um sistema para gerenciar o trabalho das operadoras...
Em maio de 2008, as operadoras receberam uma lista das escolas onde deveriam instalar acesso de 1 Mbps; em seguida, as operadoras mandaram técnicos para instalar os modens. Muitos deles voltaram para o escritório sem instalar nada. Os diretores das escolas não conheciam o projeto do MEC; cada diretor achou que o técnico tentava lhe passar a perna e vender banda larga.
Para gerenciar os fornecedores de computadores, impressoras e móveis do projeto ProInfo, Carlos Eduardo usa um sistema de gestão tecnológica, o Sigetec. As escolas selecionadas para o ProInfo acessam esse sistema, com o qual elas provam que têm a infraestrutura necessária para receber o laboratório de informática. Carlos Eduardo pediu aos técnicos que adaptassem o Sigetec para o projeto de banda larga nas escolas; assim, ele poderia gerenciar quais escolas o MEC já avisou e quais escolas os técnicos das operadoras já visitaram. "Poderíamos compartilhar o software com as operadoras."
Os técnicos de TI do MEC terminaram de adaptar o sistema em outubro de 2008. A partir de então, os funcionários do MEC ligam para cada escola para explicar o que é o projeto e quando o técnico instalará o modem; depois, cadastram as informações no Sigetec. Quando os técnicos das operadoras acessam o Sigetec, sabem quais escolas esperam a ligação.
>> painel telebrasil – III
... e adotar um sistema para gerenciar a qualidade da banda larga em todas as escolas.
Carlos Eduardo sabe que, mais importante do que gerenciar a instalação, é gerenciar a qualidade da banda larga depois. "O desafio é saber se a banda larga está funcionando e se os alunos estão usando a Internet."
Ao conversar com os técnicos de TI do MEC, Carlos Eduardo soube que os técnicos da Dataprev desenvolveram em 2007 um sistema baseado em software livre, o Cocar. Carlos Eduardo poderia usá-lo para monitorar o tráfego de dados nos modens de cada escola; por meio dos relatórios, ele poderia identificar quais escolas não usam a banda larga, quais precisam de maior velocidade, quais não recebem a velocidade que as operadoras prometeram. E não precisaria gastar quase nada.
Os técnicos do MEC começaram a testar o Cocar em março de 2009, mas perceberam que o sistema não media o tráfego de dados em algumas escolas. O Cocar não extraía informações de modens de alguns fabricantes. Como são muitos modens, as operadoras não quiseram substituí-los; então, desde março os técnicos de TI do MEC desenvolvem uma nova interface, por meio da qual o Cocar extrai os dados de tráfego de qualquer modem.
Como os técnicos do MEC já monitoram algumas escolas, Carlos Eduardo já descobriu, por exemplo, que cerca de 500 escolas precisam de uma conexão mais veloz. "Se as operadoras conseguirem aumentar a velocidade para 2 Mbps nessas escolas, será ótimo."
Em paralelo ao trabalho dos técnicos de TI do MEC e das operadoras, Carlos Eduardo e equipe armazenam, em servidores especiais, documentos, vídeos, imagens e músicas, que os professores podem baixar e usar em sala de aula. Em 2009, Carlos Eduardo já treinou 372 professores sobre o conteúdo multimídia. "O próximo passo é avaliar se todo esse esforço de tecnologia realmente funciona."
Mais de 29 mil escolas já acessam a Internet com banda larga de 1 Mbps...
Até agosto, as operadoras de telefonia fixa já conectaram 29.014 escolas públicas com banda larga, em 3.124 cidades. "Atualmente", diz Carlos Eduardo Bielschowsky, secretário de educação a distância do Ministério da Educação (MEC), "os técnicos das operadoras estão conectando 7.400 escolas." As operadoras têm até dezembro de 2010 para levar banda larga a 94% das escolas — elas assumiram essa meta com o governo federal em abril de 2008, quando o governo trocou a instalação de 8.461 postos de serviços telefônicos (PSTs) por um projeto de banda larga para 55 mil escolas.
Até agora, as operadoras concluíram 52% do cronograma de instalação. Como elas já conectaram a maioria das escolas próximas dos pontos principais de rede, o maior desafio agora, diz Carlos Eduardo, será instalar pontos de rede em cidades pequenas. "As operadoras vão instalar novas torres em milhares de municípios."
>> painel telebrasil – II
... depois de o MEC adaptar um sistema para gerenciar o trabalho das operadoras...
Em maio de 2008, as operadoras receberam uma lista das escolas onde deveriam instalar acesso de 1 Mbps; em seguida, as operadoras mandaram técnicos para instalar os modens. Muitos deles voltaram para o escritório sem instalar nada. Os diretores das escolas não conheciam o projeto do MEC; cada diretor achou que o técnico tentava lhe passar a perna e vender banda larga.
Para gerenciar os fornecedores de computadores, impressoras e móveis do projeto ProInfo, Carlos Eduardo usa um sistema de gestão tecnológica, o Sigetec. As escolas selecionadas para o ProInfo acessam esse sistema, com o qual elas provam que têm a infraestrutura necessária para receber o laboratório de informática. Carlos Eduardo pediu aos técnicos que adaptassem o Sigetec para o projeto de banda larga nas escolas; assim, ele poderia gerenciar quais escolas o MEC já avisou e quais escolas os técnicos das operadoras já visitaram. "Poderíamos compartilhar o software com as operadoras."
Os técnicos de TI do MEC terminaram de adaptar o sistema em outubro de 2008. A partir de então, os funcionários do MEC ligam para cada escola para explicar o que é o projeto e quando o técnico instalará o modem; depois, cadastram as informações no Sigetec. Quando os técnicos das operadoras acessam o Sigetec, sabem quais escolas esperam a ligação.
>> painel telebrasil – III
... e adotar um sistema para gerenciar a qualidade da banda larga em todas as escolas.
Carlos Eduardo sabe que, mais importante do que gerenciar a instalação, é gerenciar a qualidade da banda larga depois. "O desafio é saber se a banda larga está funcionando e se os alunos estão usando a Internet."
Ao conversar com os técnicos de TI do MEC, Carlos Eduardo soube que os técnicos da Dataprev desenvolveram em 2007 um sistema baseado em software livre, o Cocar. Carlos Eduardo poderia usá-lo para monitorar o tráfego de dados nos modens de cada escola; por meio dos relatórios, ele poderia identificar quais escolas não usam a banda larga, quais precisam de maior velocidade, quais não recebem a velocidade que as operadoras prometeram. E não precisaria gastar quase nada.
Os técnicos do MEC começaram a testar o Cocar em março de 2009, mas perceberam que o sistema não media o tráfego de dados em algumas escolas. O Cocar não extraía informações de modens de alguns fabricantes. Como são muitos modens, as operadoras não quiseram substituí-los; então, desde março os técnicos de TI do MEC desenvolvem uma nova interface, por meio da qual o Cocar extrai os dados de tráfego de qualquer modem.
Como os técnicos do MEC já monitoram algumas escolas, Carlos Eduardo já descobriu, por exemplo, que cerca de 500 escolas precisam de uma conexão mais veloz. "Se as operadoras conseguirem aumentar a velocidade para 2 Mbps nessas escolas, será ótimo."
Em paralelo ao trabalho dos técnicos de TI do MEC e das operadoras, Carlos Eduardo e equipe armazenam, em servidores especiais, documentos, vídeos, imagens e músicas, que os professores podem baixar e usar em sala de aula. Em 2009, Carlos Eduardo já treinou 372 professores sobre o conteúdo multimídia. "O próximo passo é avaliar se todo esse esforço de tecnologia realmente funciona."
>> união – I
Para levar banda larga às cidades-sede da Copa do Mundo até 2014...
Entre 600 mil e 1 milhão de turistas devem visitar o Brasil para assistir aos jogos da Copa do Mundo de 2014. Cada um deles, diz Eduardo Costa, diretor de inovação da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), deve se comunicar por meios eletrônicos com, pelo menos, outras dez pessoas. No entanto, nas 12 cidades-sede, muitas pessoas ainda não têm acesso à Internet, ou porque não existe acesso onde elas moram, ou porque só existe acesso à rede de uma única operadora, que cobra o que quer. "Precisamos ampliar a infraestrutura", diz Eduardo, "para que a Copa deixe legados no Brasil."
No entanto, no setor de telecomunicações, o governo e as operadoras não seguem um plano comum de banda larga. No setor de energia elétrica, por exemplo, o governo e concessionárias seguem um plano de 20 anos; no setor de transportes, de 30 anos. "É preciso ter uma política nacional", diz o ministro Daniel Vargas, chefe da secretaria de assuntos estratégicos da presidência, "que tenha potencial para vencer mandatos."
>> união – II
... o governo e as operadoras superam diferenças...
No início do ano, os representantes dos diversos ministérios concluíram que o Brasil precisava de um plano nacional de banda larga. Em conjunto com operadoras e fabricantes de equipamentos, o governo definiria responsabilidades e estabeleceria metas para cinco ou dez anos. Cezar Alvarez, coordenador do programa de inclusão digital da presidência, apresentou a ideia ao presidente Lula em 21 de agosto, e agora tem de escrever a primeira versão de um decreto-lei.
Em paralelo, as operadoras fixas e móveis também já discutiam um plano nacional de banda larga e perceberam que, se cooperassem com o governo, talvez o governo reduzisse os impostos sobre produtos e serviços de telecom e liberasse mais frequências de rádio. "Os interesses precisam convergir", diz Antonio Carlos Valente, presidente da Telefônica e da Telebrasil, "para que as grandes mudanças no setor aconteçam.
>> união - III
... e trabalham juntos num plano nacional de banda larga.
Durante o 53º Painel Telebrasil, Valente mostrou como um plano nacional de banda larga deveria ser: operadoras e governo devem levar conexões de banda larga, fixa ou móvel, para 150 milhões de pessoas até 2014. "É uma definição clara de qual deve ser a prioridade nacional."
As operadoras sabem o que querem (menos impostos, mais frequências, mudanças nas leis para conseguir capital estrangeiro), mas o governo ainda não sabe. Hélio Costa, ministro das Comunicações, no final de setembro coordenará uma reunião com representantes de vários ministérios (Casa Civil, Ciência e Tecnologia, Desenvolvimento, Educação, Planejamento) para discutir um plano nacional de banda larga, que inclua os projetos já em andamento, como o de banda larga nas escolas. "Essa discussão", diz Cezar Alvarez, "vai gerar um ou dois anos de trabalho.
Para levar banda larga às cidades-sede da Copa do Mundo até 2014...
Entre 600 mil e 1 milhão de turistas devem visitar o Brasil para assistir aos jogos da Copa do Mundo de 2014. Cada um deles, diz Eduardo Costa, diretor de inovação da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), deve se comunicar por meios eletrônicos com, pelo menos, outras dez pessoas. No entanto, nas 12 cidades-sede, muitas pessoas ainda não têm acesso à Internet, ou porque não existe acesso onde elas moram, ou porque só existe acesso à rede de uma única operadora, que cobra o que quer. "Precisamos ampliar a infraestrutura", diz Eduardo, "para que a Copa deixe legados no Brasil."
No entanto, no setor de telecomunicações, o governo e as operadoras não seguem um plano comum de banda larga. No setor de energia elétrica, por exemplo, o governo e concessionárias seguem um plano de 20 anos; no setor de transportes, de 30 anos. "É preciso ter uma política nacional", diz o ministro Daniel Vargas, chefe da secretaria de assuntos estratégicos da presidência, "que tenha potencial para vencer mandatos."
>> união – II
... o governo e as operadoras superam diferenças...
No início do ano, os representantes dos diversos ministérios concluíram que o Brasil precisava de um plano nacional de banda larga. Em conjunto com operadoras e fabricantes de equipamentos, o governo definiria responsabilidades e estabeleceria metas para cinco ou dez anos. Cezar Alvarez, coordenador do programa de inclusão digital da presidência, apresentou a ideia ao presidente Lula em 21 de agosto, e agora tem de escrever a primeira versão de um decreto-lei.
Em paralelo, as operadoras fixas e móveis também já discutiam um plano nacional de banda larga e perceberam que, se cooperassem com o governo, talvez o governo reduzisse os impostos sobre produtos e serviços de telecom e liberasse mais frequências de rádio. "Os interesses precisam convergir", diz Antonio Carlos Valente, presidente da Telefônica e da Telebrasil, "para que as grandes mudanças no setor aconteçam.
>> união - III
... e trabalham juntos num plano nacional de banda larga.
Durante o 53º Painel Telebrasil, Valente mostrou como um plano nacional de banda larga deveria ser: operadoras e governo devem levar conexões de banda larga, fixa ou móvel, para 150 milhões de pessoas até 2014. "É uma definição clara de qual deve ser a prioridade nacional."
As operadoras sabem o que querem (menos impostos, mais frequências, mudanças nas leis para conseguir capital estrangeiro), mas o governo ainda não sabe. Hélio Costa, ministro das Comunicações, no final de setembro coordenará uma reunião com representantes de vários ministérios (Casa Civil, Ciência e Tecnologia, Desenvolvimento, Educação, Planejamento) para discutir um plano nacional de banda larga, que inclua os projetos já em andamento, como o de banda larga nas escolas. "Essa discussão", diz Cezar Alvarez, "vai gerar um ou dois anos de trabalho.
>> panes - I
O serviço de telefonia fixa da Telefônica para mais uma vez...
Os telefones fixos pararam de funcionar em vários lugares do Estado de São Paulo ontem, 8, e por várias horas. Em texto distribuído aos jornalistas, a Telefônica disse que a pane começou às 11 horas e terminou às 12h10, e que afetou cidades da Grande São Paulo. Em textos na Internet, muitos assinantes dizem que a pane começou mais cedo (10 horas) e terminou mais tarde (às 17 horas, ainda havia assinantes com problemas).
>> panes – II
... depois de a Anatel autorizar a Telefônica a vender banda larga...
No dia 26 de agosto, a Anatel autorizou a Telefônica a voltar a vender os serviços do Speedy. Na prática, Ronaldo Sardenberg, presidente da Anatel, e seus conselheiros aprovaram o plano de melhorias da Telefônica, criado em junho. Na ocasião, a rede do Speedy parou de funcionar por quase dois dias e, depois que voltou a funcionar, ficou instável várias semanas; e por isso a Anatel proibiu a Telefônica de vender o Speedy
Mas Antonio Carlos Valente, presidente da Telefônica, já vinha implementando o plano, mesmo antes da aprovação da Anatel. Segundo o texto do plano, a Telefônica se compromete a investir, até dezembro, R$ 77 milhões na rede do Speedy.
>> panes – III
... e depois de a Telefônica prometer investir R$ 77 milhões na rede até dezembro...
Desde junho, Valente implementou a primeira etapa do plano: aumentou a capacidade dos cabos submarinos de 100 Gbps para 130 Gbps (a meta é 140 Gbps) e a capacidade do núcleo da rede IP de 240 Gbps para 400 Gbps (a meta é 520 Gbps); implementou 60% dos sistemas para aumentar a segurança da rede e 60% da rede contingente; e ampliou em 50% o número de servidores DNS (a meta é aumentar em 100%). "No final do ano", diz Valente, "esperamos ter a melhor rede de dados da América Latina."
Aos poucos, o Speedy ficava mais estável, mas os riscos continuavam grandes. Se os técnicos modificassem algum elemento de rede, poderiam parar o serviço de novo. Para Valente, adiantaria pouco investir na rede sem rever os procedimentos.
>> panes – IV
... e rever procedimentos sempre.
Para isso, Valente levou os diretores e gerentes da Telefônica para uma sala cheia de painéis brancos nas paredes. Eles desenharam todos os procedimentos nas paredes, e passaram dias revisando cada um deles. "Descobrimos como fazer as coisas mais bem-feitas que antes." Ao final do trabalho, eles modificaram a rotina de engenheiros, de vendedores e de técnicos.
Nessas reuniões de revisão, os executivos perceberam que alguns clientes, logo depois de instalar o Speedy, reclamavam do serviço. Depois de estudar os relatórios técnicos, os executivos chegaram à conclusão de que vários clientes instalavam o modem de modo incorreto.
Para resolver o problema, eles criaram uma equipe de suporte só para ajudar os clientes durante a instalação — e agora o cliente só pode instalar o modem com a ajuda dessa equipe. Nas primeiras seis semanas, outra equipe monitora o serviço. O cliente só será encaminhado para a equipe comum de assistência técnica se, nessas seis primeiras semanas, o serviço funcionar bem.
Além disso, agora duas pessoas atendem o cliente antes de fechar a venda: uma explica as condições e a outra confirma se o cliente entendeu. Só então os dados do serviço comprado pelo cliente vão para os sistemas da Telefônica. Valente também reduziu o número de serviços em 30%, para que os clientes entendam melhor o menu de opções.
Para medir se as mudanças na infraestrutura de rede e nos procedimentos estão dando certo, os executivos acompanham os indicadores de todas as áreas. Desde 26 de agosto, eles já venderam 20 mil pacotes de banda larga; e os clientes, incluindo os antigos, já ligam menos para a assistência técnica da Telefônica. O número de ligações, diz Valente, caiu 36,6%. "Tudo está bem acima de nossas expectativas."
Até dezembro, a equipe da superintendência de serviços privados da Anatel vai fiscalizar a implementação do plano de melhorias. Valente acha que os executivos da Telefônica aprenderam bastante com tudo isso. "Aprendemos que temos de ser obsessivos quanto à melhoria de processos. Não há nada que não possa ser melhorado."
O serviço de telefonia fixa da Telefônica para mais uma vez...
Os telefones fixos pararam de funcionar em vários lugares do Estado de São Paulo ontem, 8, e por várias horas. Em texto distribuído aos jornalistas, a Telefônica disse que a pane começou às 11 horas e terminou às 12h10, e que afetou cidades da Grande São Paulo. Em textos na Internet, muitos assinantes dizem que a pane começou mais cedo (10 horas) e terminou mais tarde (às 17 horas, ainda havia assinantes com problemas).
>> panes – II
... depois de a Anatel autorizar a Telefônica a vender banda larga...
No dia 26 de agosto, a Anatel autorizou a Telefônica a voltar a vender os serviços do Speedy. Na prática, Ronaldo Sardenberg, presidente da Anatel, e seus conselheiros aprovaram o plano de melhorias da Telefônica, criado em junho. Na ocasião, a rede do Speedy parou de funcionar por quase dois dias e, depois que voltou a funcionar, ficou instável várias semanas; e por isso a Anatel proibiu a Telefônica de vender o Speedy
Mas Antonio Carlos Valente, presidente da Telefônica, já vinha implementando o plano, mesmo antes da aprovação da Anatel. Segundo o texto do plano, a Telefônica se compromete a investir, até dezembro, R$ 77 milhões na rede do Speedy.
>> panes – III
... e depois de a Telefônica prometer investir R$ 77 milhões na rede até dezembro...
Desde junho, Valente implementou a primeira etapa do plano: aumentou a capacidade dos cabos submarinos de 100 Gbps para 130 Gbps (a meta é 140 Gbps) e a capacidade do núcleo da rede IP de 240 Gbps para 400 Gbps (a meta é 520 Gbps); implementou 60% dos sistemas para aumentar a segurança da rede e 60% da rede contingente; e ampliou em 50% o número de servidores DNS (a meta é aumentar em 100%). "No final do ano", diz Valente, "esperamos ter a melhor rede de dados da América Latina."
Aos poucos, o Speedy ficava mais estável, mas os riscos continuavam grandes. Se os técnicos modificassem algum elemento de rede, poderiam parar o serviço de novo. Para Valente, adiantaria pouco investir na rede sem rever os procedimentos.
>> panes – IV
... e rever procedimentos sempre.
Para isso, Valente levou os diretores e gerentes da Telefônica para uma sala cheia de painéis brancos nas paredes. Eles desenharam todos os procedimentos nas paredes, e passaram dias revisando cada um deles. "Descobrimos como fazer as coisas mais bem-feitas que antes." Ao final do trabalho, eles modificaram a rotina de engenheiros, de vendedores e de técnicos.
Nessas reuniões de revisão, os executivos perceberam que alguns clientes, logo depois de instalar o Speedy, reclamavam do serviço. Depois de estudar os relatórios técnicos, os executivos chegaram à conclusão de que vários clientes instalavam o modem de modo incorreto.
Para resolver o problema, eles criaram uma equipe de suporte só para ajudar os clientes durante a instalação — e agora o cliente só pode instalar o modem com a ajuda dessa equipe. Nas primeiras seis semanas, outra equipe monitora o serviço. O cliente só será encaminhado para a equipe comum de assistência técnica se, nessas seis primeiras semanas, o serviço funcionar bem.
Além disso, agora duas pessoas atendem o cliente antes de fechar a venda: uma explica as condições e a outra confirma se o cliente entendeu. Só então os dados do serviço comprado pelo cliente vão para os sistemas da Telefônica. Valente também reduziu o número de serviços em 30%, para que os clientes entendam melhor o menu de opções.
Para medir se as mudanças na infraestrutura de rede e nos procedimentos estão dando certo, os executivos acompanham os indicadores de todas as áreas. Desde 26 de agosto, eles já venderam 20 mil pacotes de banda larga; e os clientes, incluindo os antigos, já ligam menos para a assistência técnica da Telefônica. O número de ligações, diz Valente, caiu 36,6%. "Tudo está bem acima de nossas expectativas."
Até dezembro, a equipe da superintendência de serviços privados da Anatel vai fiscalizar a implementação do plano de melhorias. Valente acha que os executivos da Telefônica aprenderam bastante com tudo isso. "Aprendemos que temos de ser obsessivos quanto à melhoria de processos. Não há nada que não possa ser melhorado."
>> reviravolta – I
A Sangari fecha um acordo com o governo do Distrito Federal...
No começo de 2008, 310 mil alunos das escolas públicas do Distrito Federal receberam os livros e os kits de ciência da Sangari. Por causa do contrato, diz Todd Wright, o CIO da empresa, as transações no banco de dados subiram 700%. Os sistemas ficaram lentos, a rede caía com frequência. Para que a Sangari crescesse sem problemas, Todd precisava mudar a infraestrutura de informática.
Até então, Todd comprava servidores conforme a demanda por sistemas aumentava, mas até então a Sangari vendia pouco e a demanda por sistemas crescia devagar.
A Sangari faz livros para alunos e professores; faz kits de pesquisas de geografia, química, biologia, astronomia e geologia; e treina os professores. Ela também distribui sapos, minhocas e outros seres vivos, com os quais as crianças fazem experiências.
Com uma nova metodologia (a CTC, de ciência e tecnologia com criatividade), a Sangari conquistou alguns clientes em Salvador, Belo Horizonte, Maringá e Amparo — escolas privadas e principalmente públicas. Até então, a infraestrutura de informática que Todd montou suportava os acessos aos sistemas.
Contudo, em novembro de 2007, os executivos da Sangari assinaram um contrato com o governo do Distrito Federal, para atender as 500 escolas e os 310 mil alunos de todas as cidades do DF. Um contrato de cinco anos, no valor de R$ 289 milhões. Os executivos tiveram de abrir um centro de distribuição em Brasília e contratar pessoas: no começo de 2008, a Sangari tinha 102 funcionários; no final, 308. "Se o comercial fecha um contrato grande", diz Todd, "o acesso ao banco de dados aumenta demais, o sistema fica lento, a rede cai."
>> reviravolta – II
... e o CIO muda toda a infraestrutura de TI e telecom para suportar o crescimento inesperado.
O projeto do Distrito Federal virou vitrine para outros clientes, e a Sangari espera crescer ainda mais. Era inútil Todd seguir com a estratégia de comprar servidores conforme a demanda por sistemas.
No final de 2008, ele trocou 20 servidores por três, interligados em cluster e virtualizados. Nesses, ele roda o sistema de gestão, o sistema de relacionamento com os clientes (CRM), o sistema analítico (BI) e o banco de dados. Ele também aumentou a capacidade de armazenamento de 12 terabytes para 18 terabytes. Com isso, economizou R$ 173 mil com o que gastaria se continuasse comprando máquinas conforme a demanda. E, em cinco anos, vai economizar R$ 170 mil com custos de energia.
As máquinas de armazenamento e os servidores ficam na matriz em São Paulo, e os funcionários de Brasília acessam os sistemas pela rede de comunicação de dados.
Para suportar o crescimento, Todd também precisava interligar a matriz com o centro de distribuição de São Paulo. Normalmente, ele faz isso usando uma rede MPLS de uma operadora de telecomunicações. Mas dessa vez ele decidiu testar o sistema de banda larga sem-fio da Motorola, o Canopy, para trafegar voz e dados. Ele colocou uma antena na matriz, com cobertura de 40 quilômetros, e outra no centro de distribuição. A instalação demorou 18 horas e custou R$ 15 mil. Todd recuperou o investimento em quatro meses.
Ele instalou a antena em janeiro de 2009 e até agora a rede funcionou sem cair. O Canopy permite velocidade de 14 Mbps, enquanto o da operadora era de apenas 2 Mbps. "Se comparássemos maçã com maçã, 14 Mbps com 14 Mbps, o retorno do investimento viria em 12 dias."
Em 2009, a Sangari ganhou um contrato do governo do Rio de Janeiro para atender 100 mil alunos das escolas públicas e de centros educacionais em zonas de confronto. Em junho, ela ganhou um contrato com o governo da Argentina — é o primeiro país além do Brasil a receber a metodologia CTC.
Até o final de 2009, Todd quer ter 24 terabytes de espaço em discos, pois ele acredita que as transações nos bancos de dados crescerão 1.000%. "Precisamos nos programar para dois anos à frente."
A Sangari fecha um acordo com o governo do Distrito Federal...
No começo de 2008, 310 mil alunos das escolas públicas do Distrito Federal receberam os livros e os kits de ciência da Sangari. Por causa do contrato, diz Todd Wright, o CIO da empresa, as transações no banco de dados subiram 700%. Os sistemas ficaram lentos, a rede caía com frequência. Para que a Sangari crescesse sem problemas, Todd precisava mudar a infraestrutura de informática.
Até então, Todd comprava servidores conforme a demanda por sistemas aumentava, mas até então a Sangari vendia pouco e a demanda por sistemas crescia devagar.
A Sangari faz livros para alunos e professores; faz kits de pesquisas de geografia, química, biologia, astronomia e geologia; e treina os professores. Ela também distribui sapos, minhocas e outros seres vivos, com os quais as crianças fazem experiências.
Com uma nova metodologia (a CTC, de ciência e tecnologia com criatividade), a Sangari conquistou alguns clientes em Salvador, Belo Horizonte, Maringá e Amparo — escolas privadas e principalmente públicas. Até então, a infraestrutura de informática que Todd montou suportava os acessos aos sistemas.
Contudo, em novembro de 2007, os executivos da Sangari assinaram um contrato com o governo do Distrito Federal, para atender as 500 escolas e os 310 mil alunos de todas as cidades do DF. Um contrato de cinco anos, no valor de R$ 289 milhões. Os executivos tiveram de abrir um centro de distribuição em Brasília e contratar pessoas: no começo de 2008, a Sangari tinha 102 funcionários; no final, 308. "Se o comercial fecha um contrato grande", diz Todd, "o acesso ao banco de dados aumenta demais, o sistema fica lento, a rede cai."
>> reviravolta – II
... e o CIO muda toda a infraestrutura de TI e telecom para suportar o crescimento inesperado.
O projeto do Distrito Federal virou vitrine para outros clientes, e a Sangari espera crescer ainda mais. Era inútil Todd seguir com a estratégia de comprar servidores conforme a demanda por sistemas.
No final de 2008, ele trocou 20 servidores por três, interligados em cluster e virtualizados. Nesses, ele roda o sistema de gestão, o sistema de relacionamento com os clientes (CRM), o sistema analítico (BI) e o banco de dados. Ele também aumentou a capacidade de armazenamento de 12 terabytes para 18 terabytes. Com isso, economizou R$ 173 mil com o que gastaria se continuasse comprando máquinas conforme a demanda. E, em cinco anos, vai economizar R$ 170 mil com custos de energia.
As máquinas de armazenamento e os servidores ficam na matriz em São Paulo, e os funcionários de Brasília acessam os sistemas pela rede de comunicação de dados.
Para suportar o crescimento, Todd também precisava interligar a matriz com o centro de distribuição de São Paulo. Normalmente, ele faz isso usando uma rede MPLS de uma operadora de telecomunicações. Mas dessa vez ele decidiu testar o sistema de banda larga sem-fio da Motorola, o Canopy, para trafegar voz e dados. Ele colocou uma antena na matriz, com cobertura de 40 quilômetros, e outra no centro de distribuição. A instalação demorou 18 horas e custou R$ 15 mil. Todd recuperou o investimento em quatro meses.
Ele instalou a antena em janeiro de 2009 e até agora a rede funcionou sem cair. O Canopy permite velocidade de 14 Mbps, enquanto o da operadora era de apenas 2 Mbps. "Se comparássemos maçã com maçã, 14 Mbps com 14 Mbps, o retorno do investimento viria em 12 dias."
Em 2009, a Sangari ganhou um contrato do governo do Rio de Janeiro para atender 100 mil alunos das escolas públicas e de centros educacionais em zonas de confronto. Em junho, ela ganhou um contrato com o governo da Argentina — é o primeiro país além do Brasil a receber a metodologia CTC.
Até o final de 2009, Todd quer ter 24 terabytes de espaço em discos, pois ele acredita que as transações nos bancos de dados crescerão 1.000%. "Precisamos nos programar para dois anos à frente."
>> gestão de sistemas - I
A HP Software precisava de peritos em finanças para vender gestão...
Há dois anos, quando Sílvio Maemura se sentou na cadeira de diretor da HP Software, a HP já tinha comprado 18 fabricantes de aplicativos especiais para a gestão da área de TI, entre eles a Mercury e a Peregrine. "No Brasil", diz Sílvio, "eu tinha de transformar essa divisão da HP num negócio, como se fosse uma empresa à parte."
Com os produtos da HP Software, diz Sílvio, o CIO podia montar um "ERP da área de TI". Mas a HP Software não vendia um sistema com o nome de ERP — ao contrário, ela vendia dezenas de produtos distintos, cada um para facilitar a gestão de um aspecto da área de TI. Logo nas primeiras semanas, Sílvio descobriu seu desafio: fazer o CIO enxergar, nessa penca de produtos, um sistema integrado de gestão de TI. Com esse ERP, o CIO administraria melhor seus funcionários, os usuários, os procedimentos — além de cada computador, aplicativo, banco de dados.
Sílvio matriculou seu pessoal em cursos sobre finanças e economia. O CIO só compraria os produtos da HP Software para montar um ERP se ele, para justificar os investimentos, usasse a linguagem mais respeitada dentro da empresa — a do diretor financeiro. O pessoal da HP tinha de ajudá-lo a usar essa linguagem.
Não deu certo.
>> gestão de sistemas - II
... mas os peritos se formam na prática, depois da venda.
Para usar a nova linguagem com elegância, o vendedor precisava concretizar uma venda, e o técnico precisava implementar um projeto de ERP da TI. Contudo, antes de vender e de implementar o projeto, o vendedor e o técnico tinham de usar a nova linguagem com elegância. "Eu precisava de um capital intelectual tremendo dentro da HP", diz Sílvio a respeito de seu dilema. "Mas, para isso, a pessoa não pode ter só conhecimentos acadêmicos; ela precisa apanhar nos projetos."
O pessoal da HP, para ajudar o CIO, pedia a ajuda do CIO. Também não deu certo. "No geral", diz Sílvio, "descobri que os CIOs não entendem muito de negócios." Por exemplo: o CIO diz que entrega 50% dos projetos com atraso. "Caso você consiga entregar esses projetos no prazo", Sílvio pergunta, "quanto você economiza?" Sem essa informação, fica difícil calcular o retorno do investimento. "Mas vários CIOs não entendem muito de ROI."
Sem informações financeiras sobre a área de TI, o CIO se deu mal com a crise financeira. Várias empresas organizaram reuniões para distribuir com cuidado um ativo importante: o caixa. Sílvio conhece CIOs que, nessa reunião, não souberam dizer de quanto caixa eles precisariam pelos próximos meses. Como resultado, eles ficaram com o caixa baixo, e entre eles alguns deram calote. Não é que a empresa estava sem dinheiro, diz Sílvio: o CIO estava sem dinheiro.
>> gestão de sistemas - III
A HP Software resolve o dilema com a crise e os acidentes.
Até a crise, Sílvio e seu pessoal venderam módulos do ERP mais para CIOs do setor financeiro e do setor de telecomunicações. Nesses dois setores, o CIO conhece bem os aspectos financeiros da TI. Depois da crise, Sílvio e seu pessoal passaram a vender módulos do ERP também para CIOs cujo sistema de TI, num acidente, parou de funcionar. Depois da crise, os acidentes ficaram inaceitáveis, diz Sílvio. "A crise ajudou nisso."
Um fabricante de bebidas, por exemplo, ficou um dia parado quando o armazém de dados da HP parou. Os técnicos da HP acharam a causa: um aplicativo externo ao armazém provocou a parada. Havia uma relação de interdependência desconhecida.
Com esse acidente, o CIO descobriu que uma hora de sistema parado custa à empresa R$ 200 mil. Sílvio tentava vender um módulo do ERP para esse mesmo CIO há tempos; com o módulo, o CIO conseguiria descobrir e documentar as interdependências. Preço do módulo: R$ 200 mil. Sílvio vendeu esse módulo e outros. O CIO agora consegue ver, numa tela do sistema, tudo o que é importante para a área de TI, até mesmo o que foi terceirizado. "Em resumo", diz Sílvio, "tem como colocar todas as boas práticas da ITIL para funcionar, e tem como acabar com o empurra-empurra entre fornecedores."
Por enquanto, diz Sílvio, metade de seu pessoal (de 150 pessoas) entendeu bem os aspectos financeiros e econômicos dos sistemas de TI. "Software é mais difícil mesmo de compreender e de vender, porque ele está mais ligado aos aspectos intangíveis da empresa, como os processos de negócio." Mas todos os funcionários gostaram dos cursos de finanças e de economia. Sílvio promete insistir até o dia em que o vendedor de um produto qualquer, o Produto X, se sentar diante do CIO para entender seus problemas, e para traduzi-los em aspectos financeiros, antes de tentar vender o Produto X ao CIO.
A HP Software precisava de peritos em finanças para vender gestão...
Há dois anos, quando Sílvio Maemura se sentou na cadeira de diretor da HP Software, a HP já tinha comprado 18 fabricantes de aplicativos especiais para a gestão da área de TI, entre eles a Mercury e a Peregrine. "No Brasil", diz Sílvio, "eu tinha de transformar essa divisão da HP num negócio, como se fosse uma empresa à parte."
Com os produtos da HP Software, diz Sílvio, o CIO podia montar um "ERP da área de TI". Mas a HP Software não vendia um sistema com o nome de ERP — ao contrário, ela vendia dezenas de produtos distintos, cada um para facilitar a gestão de um aspecto da área de TI. Logo nas primeiras semanas, Sílvio descobriu seu desafio: fazer o CIO enxergar, nessa penca de produtos, um sistema integrado de gestão de TI. Com esse ERP, o CIO administraria melhor seus funcionários, os usuários, os procedimentos — além de cada computador, aplicativo, banco de dados.
Sílvio matriculou seu pessoal em cursos sobre finanças e economia. O CIO só compraria os produtos da HP Software para montar um ERP se ele, para justificar os investimentos, usasse a linguagem mais respeitada dentro da empresa — a do diretor financeiro. O pessoal da HP tinha de ajudá-lo a usar essa linguagem.
Não deu certo.
>> gestão de sistemas - II
... mas os peritos se formam na prática, depois da venda.
Para usar a nova linguagem com elegância, o vendedor precisava concretizar uma venda, e o técnico precisava implementar um projeto de ERP da TI. Contudo, antes de vender e de implementar o projeto, o vendedor e o técnico tinham de usar a nova linguagem com elegância. "Eu precisava de um capital intelectual tremendo dentro da HP", diz Sílvio a respeito de seu dilema. "Mas, para isso, a pessoa não pode ter só conhecimentos acadêmicos; ela precisa apanhar nos projetos."
O pessoal da HP, para ajudar o CIO, pedia a ajuda do CIO. Também não deu certo. "No geral", diz Sílvio, "descobri que os CIOs não entendem muito de negócios." Por exemplo: o CIO diz que entrega 50% dos projetos com atraso. "Caso você consiga entregar esses projetos no prazo", Sílvio pergunta, "quanto você economiza?" Sem essa informação, fica difícil calcular o retorno do investimento. "Mas vários CIOs não entendem muito de ROI."
Sem informações financeiras sobre a área de TI, o CIO se deu mal com a crise financeira. Várias empresas organizaram reuniões para distribuir com cuidado um ativo importante: o caixa. Sílvio conhece CIOs que, nessa reunião, não souberam dizer de quanto caixa eles precisariam pelos próximos meses. Como resultado, eles ficaram com o caixa baixo, e entre eles alguns deram calote. Não é que a empresa estava sem dinheiro, diz Sílvio: o CIO estava sem dinheiro.
>> gestão de sistemas - III
A HP Software resolve o dilema com a crise e os acidentes.
Até a crise, Sílvio e seu pessoal venderam módulos do ERP mais para CIOs do setor financeiro e do setor de telecomunicações. Nesses dois setores, o CIO conhece bem os aspectos financeiros da TI. Depois da crise, Sílvio e seu pessoal passaram a vender módulos do ERP também para CIOs cujo sistema de TI, num acidente, parou de funcionar. Depois da crise, os acidentes ficaram inaceitáveis, diz Sílvio. "A crise ajudou nisso."
Um fabricante de bebidas, por exemplo, ficou um dia parado quando o armazém de dados da HP parou. Os técnicos da HP acharam a causa: um aplicativo externo ao armazém provocou a parada. Havia uma relação de interdependência desconhecida.
Com esse acidente, o CIO descobriu que uma hora de sistema parado custa à empresa R$ 200 mil. Sílvio tentava vender um módulo do ERP para esse mesmo CIO há tempos; com o módulo, o CIO conseguiria descobrir e documentar as interdependências. Preço do módulo: R$ 200 mil. Sílvio vendeu esse módulo e outros. O CIO agora consegue ver, numa tela do sistema, tudo o que é importante para a área de TI, até mesmo o que foi terceirizado. "Em resumo", diz Sílvio, "tem como colocar todas as boas práticas da ITIL para funcionar, e tem como acabar com o empurra-empurra entre fornecedores."
Por enquanto, diz Sílvio, metade de seu pessoal (de 150 pessoas) entendeu bem os aspectos financeiros e econômicos dos sistemas de TI. "Software é mais difícil mesmo de compreender e de vender, porque ele está mais ligado aos aspectos intangíveis da empresa, como os processos de negócio." Mas todos os funcionários gostaram dos cursos de finanças e de economia. Sílvio promete insistir até o dia em que o vendedor de um produto qualquer, o Produto X, se sentar diante do CIO para entender seus problemas, e para traduzi-los em aspectos financeiros, antes de tentar vender o Produto X ao CIO.
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