>> 1001 utilidades - I
O Banrisul usa cartão com chip para controlar os funcionários...
O funcionário do Banco do Estado do Rio Grande do Sul saía de férias mas continuava trabalhando, e depois entrava com uma ação trabalhista contra o banco. O estagiário instalava jogos e programas no computador do banco e ameaçava a segurança da rede. Foi quando Jorge Krug, superintendente de segurança de TI do Banrisul, teve uma ideia.
O banco enviava cartões com chip aos clientes, para que eles acessassem o banco pela Internet e usassem o caixa eletrônico com maior segurança. Em alguns casos, o pessoal de marketing até enviava a leitora do cartão de graça para o cliente. Se o cartão já era produzido para os clientes, porque não usá-lo também com os funcionários?
Jorge comprou e instalou 11 mil leitoras de cartão nos computadores do banco e deu para cada um dos 11 mil funcionários um cartão com chip, com certificado digital embutido. "Funcionário, estagiário, terceiro: qualquer um que trabalha no banco é obrigado a ter um cartão."
O funcionário só acessa os sistemas do banco depois de colocar o cartão na leitora: o sistema de segurança só libera as funções permitidas. Quando o expediente acaba, o sistema desconecta o usuário. Quando o funcionário entra de férias, bloqueia o funcionamento do cartão.
O projeto foi desenvolvido pelos próprios técnicos do Banrisul. Jorge melhorou a segurança das informações, aumentou o controle de acesso à rede e o sigilo das informações e, de sobra, diminuiu o número de ações trabalhistas. "Temos controle total do funcionário."
>> 1001 utilidades - II
... e adiciona certificado digital para serviços de e-gov.
Como os cartões têm certificado digital, os funcionários do Banrisul também podem usá-los para acessar serviços de governo eletrônico, como baixar declarações antigas de Imposto de Renda no portal da Receita Federal. Isso só é possível, diz Jorge, porque o cartão "é desenvolvido em uma arquitetura que suporta múltiplas aplicações — único no país".
No começo de abril, o Banrisul também comprou 5 mil certificados digitais e vai vendê-los por R$ 30,00. No mercado, diz Jorge, o certificado custa R$ 100,00. A partir de agosto, Jorge pretende distribuir o cartão com o certificado para os clientes do banco. Com o mesmo cartão, eles poderão usar os serviços bancários, fazer compras e ainda usar os serviços de governo eletrônico. "Por que o cidadão tem de ficar na fila para conseguir um serviço do governo? Ele pode fazer tudo pela Internet."
Até 2010, Jorge espera que 3 milhões de clientes usem o cartão com o certificado digital. Esta semana, ele está em Belgrado, na Sérvia, apresentando o projeto de certificados digitais no Fórum Europeu de Autoridades Certificadoras. "É a primeira vez que o Brasil é convidado para participar do evento."
quarta-feira, 6 de maio de 2009
>> plc - I
A Coelce melhora a infraestrutura da rede elétrica antes de oferecer banda larga...
Na Companhia Energética do Ceará (Coelce), quando Roberto Gentil precisa de algum projeto de TI, ele liga para os técnicos da Synapsis. Roberto é o responsável pela área de planejamento e engenharia, e a Coelce e a Synapsis fazem parte do mesmo grupo — a Endesa. Quando Roberto decidiu implementar um projeto piloto de banda larga pela rede elétrica (PLC), ligou para Ricardo Porto, subgerente de telecomunicações da Synapsis. No início de janeiro de 2009, Ricardo estava com tudo pronto para instalar a rede: modens PLC, repetidores, pontos de acesso Wi-Fi, câmeras de segurança. Até os técnicos do fornecedor, a Procable, já estavam em Fortaleza. Os técnicos precisavam instalar a rede PLC num trecho de 600 metros na orla de Fortaleza. Não parava de chover.
Conforme os técnicos instalavam os equipamentos ao longo da rede de baixa tensão, nenhuma conexão funcionava. Ricardo e seu pessoal precisavam fazer o trecho inteiro funcionar, ou não entregariam as imagens das câmeras aos policiais da Coordenadoria Integrada de Operações de Segurança (Ciops) da Polícia Militar do Ceará, nem conseguiriam instalar os três pontos de acesso Wi-Fi na rede PLC. Eles reviram as instalações várias vezes, mas não encontraram nada, e nada funcionava.
Nem a Coelce nem a Synapsis pagaram pelos equipamentos. A Procable investiu sozinha R$ 200 mil no projeto piloto, na esperança de um dia ganhar um cliente grande, a Coelce. Os técnicos da Procable esperavam terminar a rede PLC em janeiro de 2009. No desespero, eles pediram uma revisão completa da rede de baixa tensão. Roberto concedeu o pedido: em alguns trechos, os técnicos da Coelce trocaram quase tudo, inclusive fios. Depois da reforma, a Synapsis voltou a fazer testes e, em fevereiro, tudo funcionou.
Agora, os policiais do Ciops vigiam os 600 metros de orla por meio de imagens via web. Além disso, qualquer pessoa a 100 metros de um ponto de acesso Wi-Fi consegue navegar na Internet — o sinal, de 1 Mbps, está aberto. Vendedores de artesanato usam os pontos de rede Wi-Fi para conectar, de graça, a leitora de cartões de crédito.
>> plc – II
... e planeja testar novos serviços na rede até a metade de 2009.
A rede PLC funciona desde 2 de março sem interrupção. Desde então, Ricardo Porto e mais dois técnicos da Synapsis monitoram a rede e fazem testes. Querem saber se os equipamentos se deterioram mais rápido com a chuva e a maresia.
Em paralelo, na Coelce, Roberto Gentil planeja instalar em junho um sistema de telemedição do consumo de energia elétrica... via rede elétrica. "Vamos propor um piloto com alguns hotéis." Além disso, ele negocia uma área do calçadão da praia para colocar um quiosque de atendimento da Coelce: o cliente conversará com um atendente por videoconferência, e poderá transmitir documentos. "Queremos testar a rede PLC de todas as formas."
A Coelce melhora a infraestrutura da rede elétrica antes de oferecer banda larga...
Na Companhia Energética do Ceará (Coelce), quando Roberto Gentil precisa de algum projeto de TI, ele liga para os técnicos da Synapsis. Roberto é o responsável pela área de planejamento e engenharia, e a Coelce e a Synapsis fazem parte do mesmo grupo — a Endesa. Quando Roberto decidiu implementar um projeto piloto de banda larga pela rede elétrica (PLC), ligou para Ricardo Porto, subgerente de telecomunicações da Synapsis. No início de janeiro de 2009, Ricardo estava com tudo pronto para instalar a rede: modens PLC, repetidores, pontos de acesso Wi-Fi, câmeras de segurança. Até os técnicos do fornecedor, a Procable, já estavam em Fortaleza. Os técnicos precisavam instalar a rede PLC num trecho de 600 metros na orla de Fortaleza. Não parava de chover.
Conforme os técnicos instalavam os equipamentos ao longo da rede de baixa tensão, nenhuma conexão funcionava. Ricardo e seu pessoal precisavam fazer o trecho inteiro funcionar, ou não entregariam as imagens das câmeras aos policiais da Coordenadoria Integrada de Operações de Segurança (Ciops) da Polícia Militar do Ceará, nem conseguiriam instalar os três pontos de acesso Wi-Fi na rede PLC. Eles reviram as instalações várias vezes, mas não encontraram nada, e nada funcionava.
Nem a Coelce nem a Synapsis pagaram pelos equipamentos. A Procable investiu sozinha R$ 200 mil no projeto piloto, na esperança de um dia ganhar um cliente grande, a Coelce. Os técnicos da Procable esperavam terminar a rede PLC em janeiro de 2009. No desespero, eles pediram uma revisão completa da rede de baixa tensão. Roberto concedeu o pedido: em alguns trechos, os técnicos da Coelce trocaram quase tudo, inclusive fios. Depois da reforma, a Synapsis voltou a fazer testes e, em fevereiro, tudo funcionou.
Agora, os policiais do Ciops vigiam os 600 metros de orla por meio de imagens via web. Além disso, qualquer pessoa a 100 metros de um ponto de acesso Wi-Fi consegue navegar na Internet — o sinal, de 1 Mbps, está aberto. Vendedores de artesanato usam os pontos de rede Wi-Fi para conectar, de graça, a leitora de cartões de crédito.
>> plc – II
... e planeja testar novos serviços na rede até a metade de 2009.
A rede PLC funciona desde 2 de março sem interrupção. Desde então, Ricardo Porto e mais dois técnicos da Synapsis monitoram a rede e fazem testes. Querem saber se os equipamentos se deterioram mais rápido com a chuva e a maresia.
Em paralelo, na Coelce, Roberto Gentil planeja instalar em junho um sistema de telemedição do consumo de energia elétrica... via rede elétrica. "Vamos propor um piloto com alguns hotéis." Além disso, ele negocia uma área do calçadão da praia para colocar um quiosque de atendimento da Coelce: o cliente conversará com um atendente por videoconferência, e poderá transmitir documentos. "Queremos testar a rede PLC de todas as formas."
>> gestão de gente - I
O Seade tinha problemas de telefonia...
Os funcionários do Seade (um instituto de estatísticas do Estado de São Paulo) dificilmente terminavam uma ligação sem problemas: a linha caía no meio da conversa; ou às vezes eles nem conseguiam linha.
Quando a nova superintendência de TI assumiu, em 1° de abril de 2008, Sergio Ricardo Rabelo foi nomeado assessor de TI, e ficou responsável pelo problema. Sua primeira ideia foi trocar o PABX (de 15 anos) por um novo. Mas um novo sistema de telefonia custaria de R$ 300 mil a R$ 500 mil. "A gente não tem esse dinheiro."
Sergio precisava resolver a situação com o que tinha à mão. Foi quando ele percebeu que o técnico de telefonia do Seade tinha ficado amigo dos técnicos do fornecedor responsável pela manutenção do PABX.
O técnico trabalha há mais de 30 anos no Seade e ajudou a instalar o equipamento, 15 anos atrás. Quando acontecia algum problema, ele ligava para o fornecedor e já dizia o diagnóstico: a placa GMIC queimou. Às vezes ele acertava, às vezes o fornecedor trazia a placa, mas o problema era outro. No saldo final, diz Sergio, o fornecedor usava o técnico do Seade como mão de obra dele.
Como o técnico estava com férias vencidas, Sergio pediu que ele tirasse 30 dias de folga.
>> gestão de gente - II
... porque o técnico era amigo do fornecedor...
No primeiro problema de telefonia, durante as férias do técnico, Sergio ligou para o fornecedor. Do outro lado, o funcionário logo perguntou onde estava o técnico, e em seguida perguntou qual era mais ou menos o diagnóstico. Ao que Sergio respondeu: o técnico está de férias, e eu não sei o diagnóstico, não entendo nada de PABX.
De noite, o técnico do fornecedor foi até o prédio da Seade, em São Paulo. E disse que o problema estava no cabo E1 da Telefônica. No dia seguinte, Sergio abriu um chamado na Telefônica e, de noite, o técnico da Telefônica foi até o Seade. "Ele disse que o problema estava no PABX."
Sergio chamou as duas empresas para uma reunião. O diagnóstico só veio 15 dias depois.
>> gestão de gente - III
... e o conector se dilatava nos dias quentes.
Os técnicos concluíram que, nos dias muito quentes, o ar-condicionado não dava conta e um conector do PABX se dilatava, perdendo a conexão entre a principal placa do PABX e o modem de comunicação. Como o modem também já era velho, ele desligava as linhas com qualquer instabilidade.
Para resolver o problema, o técnico da Telefônica trocou o modem antigo por um mais novo e trocou o cabo da central de distribuição (no térreo) até o modem (no primeiro andar); e o técnico do fornecedor de manutenção trocou o cabo do modem até a placa do PABX, e trocou a placa do conector com defeito também.
Quando o técnico de telefonia voltou de férias, recebeu a notícia: os problemas diminuíram bastante. (Só não diminuíram mais porque o PABX é velho, assim como a rede telefônica do prédio.) Sergio deu mais uma função ao técnico, que tem 50 anos: em maio, começa um curso sobre sistemas de backup.
O Seade tinha problemas de telefonia...
Os funcionários do Seade (um instituto de estatísticas do Estado de São Paulo) dificilmente terminavam uma ligação sem problemas: a linha caía no meio da conversa; ou às vezes eles nem conseguiam linha.
Quando a nova superintendência de TI assumiu, em 1° de abril de 2008, Sergio Ricardo Rabelo foi nomeado assessor de TI, e ficou responsável pelo problema. Sua primeira ideia foi trocar o PABX (de 15 anos) por um novo. Mas um novo sistema de telefonia custaria de R$ 300 mil a R$ 500 mil. "A gente não tem esse dinheiro."
Sergio precisava resolver a situação com o que tinha à mão. Foi quando ele percebeu que o técnico de telefonia do Seade tinha ficado amigo dos técnicos do fornecedor responsável pela manutenção do PABX.
O técnico trabalha há mais de 30 anos no Seade e ajudou a instalar o equipamento, 15 anos atrás. Quando acontecia algum problema, ele ligava para o fornecedor e já dizia o diagnóstico: a placa GMIC queimou. Às vezes ele acertava, às vezes o fornecedor trazia a placa, mas o problema era outro. No saldo final, diz Sergio, o fornecedor usava o técnico do Seade como mão de obra dele.
Como o técnico estava com férias vencidas, Sergio pediu que ele tirasse 30 dias de folga.
>> gestão de gente - II
... porque o técnico era amigo do fornecedor...
No primeiro problema de telefonia, durante as férias do técnico, Sergio ligou para o fornecedor. Do outro lado, o funcionário logo perguntou onde estava o técnico, e em seguida perguntou qual era mais ou menos o diagnóstico. Ao que Sergio respondeu: o técnico está de férias, e eu não sei o diagnóstico, não entendo nada de PABX.
De noite, o técnico do fornecedor foi até o prédio da Seade, em São Paulo. E disse que o problema estava no cabo E1 da Telefônica. No dia seguinte, Sergio abriu um chamado na Telefônica e, de noite, o técnico da Telefônica foi até o Seade. "Ele disse que o problema estava no PABX."
Sergio chamou as duas empresas para uma reunião. O diagnóstico só veio 15 dias depois.
>> gestão de gente - III
... e o conector se dilatava nos dias quentes.
Os técnicos concluíram que, nos dias muito quentes, o ar-condicionado não dava conta e um conector do PABX se dilatava, perdendo a conexão entre a principal placa do PABX e o modem de comunicação. Como o modem também já era velho, ele desligava as linhas com qualquer instabilidade.
Para resolver o problema, o técnico da Telefônica trocou o modem antigo por um mais novo e trocou o cabo da central de distribuição (no térreo) até o modem (no primeiro andar); e o técnico do fornecedor de manutenção trocou o cabo do modem até a placa do PABX, e trocou a placa do conector com defeito também.
Quando o técnico de telefonia voltou de férias, recebeu a notícia: os problemas diminuíram bastante. (Só não diminuíram mais porque o PABX é velho, assim como a rede telefônica do prédio.) Sergio deu mais uma função ao técnico, que tem 50 anos: em maio, começa um curso sobre sistemas de backup.
>> evento
O Fórum TI & Governo 2009 começa dia 14
Cerca de 65 profissionais de informática de órgãos e empresas estaduais e federais do governo participarão do Fórum TI & Governo 2009, que começa na quinta-feira, 14 de maio. A sexta edição do evento acontece no Vila Galé Marés Resort, na praia de Guarajuba, na Bahia.
Entre os convidados estão Oleg Archiptchuk, gerente de TI da Cetesb, que coordena a migração de todos os sistemas da empresa para a web; Sergio Mendes, que usa cartões com chip RFID para controlar a frequência dos alunos nas escolas do Rio de Janeiro; e Jorge Krug, que usa os cartões com chip do banco para controlar o acesso dos 11 mil funcionários aos sistemas do Banrisul — com assinatura digital. Os três participarão de um painel de debates em que discutirão os resultados das soluções que adotaram.
Todos os convidados participarão de palestras, jogos corporativos e reuniões com fornecedores de serviços e produtos feitos para governo.
O Fórum TI & Governo 2009 começa dia 14
Cerca de 65 profissionais de informática de órgãos e empresas estaduais e federais do governo participarão do Fórum TI & Governo 2009, que começa na quinta-feira, 14 de maio. A sexta edição do evento acontece no Vila Galé Marés Resort, na praia de Guarajuba, na Bahia.
Entre os convidados estão Oleg Archiptchuk, gerente de TI da Cetesb, que coordena a migração de todos os sistemas da empresa para a web; Sergio Mendes, que usa cartões com chip RFID para controlar a frequência dos alunos nas escolas do Rio de Janeiro; e Jorge Krug, que usa os cartões com chip do banco para controlar o acesso dos 11 mil funcionários aos sistemas do Banrisul — com assinatura digital. Os três participarão de um painel de debates em que discutirão os resultados das soluções que adotaram.
Todos os convidados participarão de palestras, jogos corporativos e reuniões com fornecedores de serviços e produtos feitos para governo.
>> mercado - I
A Damovo teve R$ 10 milhões em contratos adiados por causa da crise...
Em agosto de 2008, Arnaldo Curvello, na época presidente da Damovo do Brasil, se reuniu com os diretores da empresa para definir o orçamento para o ano fiscal de 2009, com início em fevereiro. A meta era faturar 6% a mais em 2009. Dois meses depois, no entanto, vários clientes decidiram adiar os contratos que planejavam fechar ainda em 2008, por causa da crise econômica; só os clientes do governo adiaram cerca de 15 contratos. Não havia como prever o fim da crise, então Arnaldo resolveu rever a meta no final do primeiro trimestre de 2009. "Por causa dos contratos que os clientes suspenderam", diz Arnaldo, "deixamos de faturar R$ 10 milhões em 2008."
Enquanto aguardava, Arnaldo pensou em como faturar 6% a mais em 2009, mesmo com a crise: ele poderia desenvolver parcerias com mais fabricantes de software, para incrementar os serviços que já oferece, e assim ganhar contratos maiores. Além disso, ele poderia também ampliar a parceria com as operadoras: a Damovo já presta serviços para outras empresas por meio das operadoras; por que não poderia prestar serviços para as próprias operadoras? Na maior parte de sua carreira, Arnaldo prestou serviços de telecomunicações para grandes empresas; não sabia quais sistemas escolher ou que serviços criar para as operadoras. "Senti que já havia dado minha contribuição à Damovo."
>> mercado – II
... e troca o presidente para conquistar mais clientes.
No final de novembro, quando os executivos mundiais da Damovo visitaram o Brasil, Arnaldo pediu para deixar a presidência. Ele pediu que eles contratassem outro executivo, de outro segmento de mercado. "Um profissional com o mesmo conhecimento que eu já tenho", diz Arnaldo, "não agregaria nada." No dia seguinte, os executivos aceitaram a proposta. Desde que Arnaldo continuasse na Damovo, como presidente do conselho de administração. Arnaldo concordou.
No início de 2009, Arnaldo começou a buscar seu sucessor. Dispensou os dois primeiros candidatos na hora, porque só tinham experiência com telecomunicações. Em fevereiro, ele chamou Alberto Ferreira, na época presidente da SAP no Brasil, para uma reunião. "Ele conhece a indústria de software", diz Arnaldo, "e tem contatos dentro das operadoras." Durante 20 dias, Arnaldo mostrou os números da Damovo para Alberto, e mostrou os planos para 2009. Em meados de abril, Alberto já circulava nos corredores da Damovo. "Eu precisava conhecer a empresa", diz Alberto, "para entender o que ela tinha a oferecer aos clientes." No dia 30 de abril, o conselho da Damovo aprovou o nome de Alberto.
Agora, diz Alberto, é hora de visitar os clientes e identificar novas oportunidades de negócio. "Já liguei para alguns amigos nas operadoras", diz Alberto, "para sondar quais problemas eles enfrentam com os fornecedores." Ele precisa visitar os clientes e escrever um plano segundo o qual a Damovo consiga faturar, no mínimo, a mesma coisa que faturou em 2008: R$ 178,5 milhões. Alberto diz que ganhou "um presente" de Arnaldo Curvello: a Damovo atingiu 100% da meta estabelecida para o primeiro trimestre fiscal (fevereiro a abril). Até o final de maio, Alberto precisa escrever o novo plano; na primeira semana de junho, Alberto e Arnaldo apresentam a estratégia da filial brasileira para os principais executivos da Damovo — numa reunião na Irlanda.
A Damovo teve R$ 10 milhões em contratos adiados por causa da crise...
Em agosto de 2008, Arnaldo Curvello, na época presidente da Damovo do Brasil, se reuniu com os diretores da empresa para definir o orçamento para o ano fiscal de 2009, com início em fevereiro. A meta era faturar 6% a mais em 2009. Dois meses depois, no entanto, vários clientes decidiram adiar os contratos que planejavam fechar ainda em 2008, por causa da crise econômica; só os clientes do governo adiaram cerca de 15 contratos. Não havia como prever o fim da crise, então Arnaldo resolveu rever a meta no final do primeiro trimestre de 2009. "Por causa dos contratos que os clientes suspenderam", diz Arnaldo, "deixamos de faturar R$ 10 milhões em 2008."
Enquanto aguardava, Arnaldo pensou em como faturar 6% a mais em 2009, mesmo com a crise: ele poderia desenvolver parcerias com mais fabricantes de software, para incrementar os serviços que já oferece, e assim ganhar contratos maiores. Além disso, ele poderia também ampliar a parceria com as operadoras: a Damovo já presta serviços para outras empresas por meio das operadoras; por que não poderia prestar serviços para as próprias operadoras? Na maior parte de sua carreira, Arnaldo prestou serviços de telecomunicações para grandes empresas; não sabia quais sistemas escolher ou que serviços criar para as operadoras. "Senti que já havia dado minha contribuição à Damovo."
>> mercado – II
... e troca o presidente para conquistar mais clientes.
No final de novembro, quando os executivos mundiais da Damovo visitaram o Brasil, Arnaldo pediu para deixar a presidência. Ele pediu que eles contratassem outro executivo, de outro segmento de mercado. "Um profissional com o mesmo conhecimento que eu já tenho", diz Arnaldo, "não agregaria nada." No dia seguinte, os executivos aceitaram a proposta. Desde que Arnaldo continuasse na Damovo, como presidente do conselho de administração. Arnaldo concordou.
No início de 2009, Arnaldo começou a buscar seu sucessor. Dispensou os dois primeiros candidatos na hora, porque só tinham experiência com telecomunicações. Em fevereiro, ele chamou Alberto Ferreira, na época presidente da SAP no Brasil, para uma reunião. "Ele conhece a indústria de software", diz Arnaldo, "e tem contatos dentro das operadoras." Durante 20 dias, Arnaldo mostrou os números da Damovo para Alberto, e mostrou os planos para 2009. Em meados de abril, Alberto já circulava nos corredores da Damovo. "Eu precisava conhecer a empresa", diz Alberto, "para entender o que ela tinha a oferecer aos clientes." No dia 30 de abril, o conselho da Damovo aprovou o nome de Alberto.
Agora, diz Alberto, é hora de visitar os clientes e identificar novas oportunidades de negócio. "Já liguei para alguns amigos nas operadoras", diz Alberto, "para sondar quais problemas eles enfrentam com os fornecedores." Ele precisa visitar os clientes e escrever um plano segundo o qual a Damovo consiga faturar, no mínimo, a mesma coisa que faturou em 2008: R$ 178,5 milhões. Alberto diz que ganhou "um presente" de Arnaldo Curvello: a Damovo atingiu 100% da meta estabelecida para o primeiro trimestre fiscal (fevereiro a abril). Até o final de maio, Alberto precisa escrever o novo plano; na primeira semana de junho, Alberto e Arnaldo apresentam a estratégia da filial brasileira para os principais executivos da Damovo — numa reunião na Irlanda.
>> assistência - I
A CSC Brasil se incomodou com relatórios atrasados...
Com frequência, um cliente contrata a CSC Brasil para ajudar a área de informática a prestar assistência técnica aos usuários. A CSC instala um PABX especial, instala software, instala tudo o que a área de informática do cliente precisa para atender os usuários melhor. Os diretores do cliente esperam receber, em troca do dinheiro aplicado, relatórios sobre a qualidade dos serviços de TI, e eles esperam qualidade melhor. "Não demora muito", diz Mario Gajanigo Filho, gerente-geral da área de serviços da CSC Brasil, "e esse projeto vira um projeto de implementar incidentes."
Quando um usuário liga para a área de informática e pede socorro, isso é um incidente. O técnico precisa digitar os dados do incidente no sistema, classificar o incidente, encaminhar o incidente ao especialista certo. Em todo projeto assim, o número de incidentes aumenta muito — antes, ninguém gerenciava incidentes, e o usuário também ligava menos para a área de TI, pois não adiantava. (Havia demanda reprimida.) O pessoal de informática fica sem tempo para instalar relatórios de gestão, úteis para os diretores do cliente, pois ele precisa cuidar do número de transações realizada pelo novo sistema, e precisa cuidar da fila de ligações no PABX. "O número de incidentes", diz Mario, "acaba virando o indicador de que o projeto foi bem."
Do ponto de vista dos diretores, um projeto assim não parece bem. Eles investiram na área de informática, contrataram uma empresa especializada, e o que ganharam em troca? Mais incidentes. Se o CIO pressiona os técnicos, se ele exige relatórios de gestão mais úteis, os técnicos respondem assim: "Ah, deixa comigo. Deixa para o fim. Isso é fácil."
Só que não é fácil. Dá trabalho. Demora.
>> assistência - II
... deu mais uma responsabilidade ao gerente de projetos...
Mario Gajanigo Filho e seus colegas estudaram o problema e tiveram uma ideia original: agora, um gerente de projetos cuida dos relatórios de gestão. Um gerente de projetos, diz Mario, se organiza melhor, e decide com mais isenção. Na verdade, ele não se interessa muito por problemas técnicos. "De tão isento", diz Mario, "ele é gelado."
Ele defende os interesses de quem contratou a CSC Brasil (o CIO), e os interesses do funcionário da CSC Brasil responsável pelo projeto. Ele sabe que essas duas pessoas se comprometeram diante de seus colegas, e que viraram alvo de disputas políticas internas. O único jeito de contornar as disputas com sucesso é apresentar resultados valorizados pelos outros membros da diretoria. Então, assim que o sistema da CSC começa a funcionar, o gerente de projetos vai atrás dos relatórios de gestão. Se um técnico vara a noite trabalhando, o gerente de projetos, no dia seguinte, cobra os relatórios do mesmo jeito.
>> assistência - III
... e conseguiu atender os clientes melhor.
A CSC Brasil toca cinco projetos grandes hoje; em dois deles, o gerente de projetos fica responsável pelos relatórios aos diretores. Nos dois clientes, diz Mario, existiam informações suficientes para relatórios bons, mas elas estavam espalhadas em vários sistemas. Assim que o sistema da CSC entrou em operação, o gerente de projetos cobrou o pessoal: é preciso interligar o sistema novo com os outros sistemas, coletar as informações e montar os relatórios. Ficou em cima. Nesses dois projetos, diz Mario, os diretores do cliente já usam displays gráficos em tempo real.
No PMBoK, a bíblia dos gerentes de projetos, não existe nenhuma descrição dessa nova responsabilidade, diz Mario. "É uma ideia nova."
A CSC Brasil se incomodou com relatórios atrasados...
Com frequência, um cliente contrata a CSC Brasil para ajudar a área de informática a prestar assistência técnica aos usuários. A CSC instala um PABX especial, instala software, instala tudo o que a área de informática do cliente precisa para atender os usuários melhor. Os diretores do cliente esperam receber, em troca do dinheiro aplicado, relatórios sobre a qualidade dos serviços de TI, e eles esperam qualidade melhor. "Não demora muito", diz Mario Gajanigo Filho, gerente-geral da área de serviços da CSC Brasil, "e esse projeto vira um projeto de implementar incidentes."
Quando um usuário liga para a área de informática e pede socorro, isso é um incidente. O técnico precisa digitar os dados do incidente no sistema, classificar o incidente, encaminhar o incidente ao especialista certo. Em todo projeto assim, o número de incidentes aumenta muito — antes, ninguém gerenciava incidentes, e o usuário também ligava menos para a área de TI, pois não adiantava. (Havia demanda reprimida.) O pessoal de informática fica sem tempo para instalar relatórios de gestão, úteis para os diretores do cliente, pois ele precisa cuidar do número de transações realizada pelo novo sistema, e precisa cuidar da fila de ligações no PABX. "O número de incidentes", diz Mario, "acaba virando o indicador de que o projeto foi bem."
Do ponto de vista dos diretores, um projeto assim não parece bem. Eles investiram na área de informática, contrataram uma empresa especializada, e o que ganharam em troca? Mais incidentes. Se o CIO pressiona os técnicos, se ele exige relatórios de gestão mais úteis, os técnicos respondem assim: "Ah, deixa comigo. Deixa para o fim. Isso é fácil."
Só que não é fácil. Dá trabalho. Demora.
>> assistência - II
... deu mais uma responsabilidade ao gerente de projetos...
Mario Gajanigo Filho e seus colegas estudaram o problema e tiveram uma ideia original: agora, um gerente de projetos cuida dos relatórios de gestão. Um gerente de projetos, diz Mario, se organiza melhor, e decide com mais isenção. Na verdade, ele não se interessa muito por problemas técnicos. "De tão isento", diz Mario, "ele é gelado."
Ele defende os interesses de quem contratou a CSC Brasil (o CIO), e os interesses do funcionário da CSC Brasil responsável pelo projeto. Ele sabe que essas duas pessoas se comprometeram diante de seus colegas, e que viraram alvo de disputas políticas internas. O único jeito de contornar as disputas com sucesso é apresentar resultados valorizados pelos outros membros da diretoria. Então, assim que o sistema da CSC começa a funcionar, o gerente de projetos vai atrás dos relatórios de gestão. Se um técnico vara a noite trabalhando, o gerente de projetos, no dia seguinte, cobra os relatórios do mesmo jeito.
>> assistência - III
... e conseguiu atender os clientes melhor.
A CSC Brasil toca cinco projetos grandes hoje; em dois deles, o gerente de projetos fica responsável pelos relatórios aos diretores. Nos dois clientes, diz Mario, existiam informações suficientes para relatórios bons, mas elas estavam espalhadas em vários sistemas. Assim que o sistema da CSC entrou em operação, o gerente de projetos cobrou o pessoal: é preciso interligar o sistema novo com os outros sistemas, coletar as informações e montar os relatórios. Ficou em cima. Nesses dois projetos, diz Mario, os diretores do cliente já usam displays gráficos em tempo real.
No PMBoK, a bíblia dos gerentes de projetos, não existe nenhuma descrição dessa nova responsabilidade, diz Mario. "É uma ideia nova."
>> tecnologia terceirizada - I
A Getronics não deve crescer nada na Europa...
Jos Schoemaker, apesar do cargo, às vezes revê propostas antes que sejam enviadas ao cliente. Schoemaker comanda os serviços da Getronics em todo o mundo; é o chefe imediato de Paulo Pichini, presidente da Getronics Brasil e vice-presidente da Getronics América Latina. "Eu ainda tiro enfeites das propostas", diz Schoemaker, "pois tem gente que ainda inclui coisas cujo retorno só virá em seis meses, um ano." Na equipe de vendas e na equipe de marketing, Schoemaker explica, alguns profissionais não entenderam o que está acontecendo com os clientes. "Essa crise é séria."
Em 2008, a KPN (operadora holandesa, dona da Getronics) foi bem: faturou 14,6 bilhões de euros, dos quais 25% nos três últimos meses do ano. Nas primeiras reuniões de janeiro, diz Schoemaker, os diretores da KPN (e da Getronics) se sentiram esperançosos a respeito de 2009. "Eu até pensei que escaparíamos da crise." Eles assim determinaram uma das metas para 2009: a Getronics deveria crescer 9% na Europa.
Umas semanas depois, em fevereiro, um cliente da Getronics entrou em pânico. Um banco instalado na Holanda. O diretor de TI do banco chegou de manhã, chamou os 25 consultores da Getronics, falou da crise e mandou todos eles de volta para o escritório da Getronics em Amsterdã. "Durante duas semanas", diz Schoemaker, "nos perguntamos o que fazer com aquelas 25 pessoas." Foi o sinal mais memorável de que a Getronics não escaparia da crise. Nessa ocasião, os diretores da KPN e da Getronics se reuniram algumas vezes para entender a realidade: em 2009, na Europa, a Getronics deve crescer 0%.
>> tecnologia terceirizada - II
... mas destina US$ 20 milhões à América Latina...
Será impossível crescer na Europa, mas não na Ásia nem na América Latina. Então os diretores da KPN entraram em ação: demitiram 1.400 pessoas nos escritórios europeus da Getronics, para economizar, e prometeram US$ 20 milhões para Paulo Pichini aplicar na América Latina, desde que Pichini apresentasse um plano viável numa recessão.
Pichini escreveu um plano, com base no que vê acontecer a seu redor. O CIO não pode mais comprar e possuir produtos, o que deixa a contabilidade menos atraente para investidores e bancos; ele precisa alugar produtos. Ele também precisa abaixar o custo da área de TI, o que significa pensar mais; mas ele não pode contratar mão de obra extra, para dar tempo livre aos profissionais capazes de pensar. Em algumas empresas, para piorar, o responsável pela TI não se sente pronto para resolver os problemas típicos da função de CIO. "Hoje eu recebo o currículo de profissionais excelentes", diz Pichini, "de gente capaz de ser o CIO de empresas grandes e complicadas. Isso não acontecia antes da crise." Nessas empresas, o CIO perdeu o emprego, e alguém mais jovem, e mais barato, passou a coordenar os projetos de TI.
A Getronics já vendia um conjunto de serviços que, mais ou menos, resolve os problemas principais do CIO, inclusive do jovem coordenador: o Workspace Management Services. Quando o CIO contrata o Workspace, a Getronics assume micros de mesa e micros portáteis e tudo o mais para manter os micros funcionando bem: rede de comunicação de dados, servidores, sistemas operacionais, aplicativos. Assume também o serviço de assistência técnica por telefone; em vez de ligar para a área de TI, o usuário liga para a Getronics. Pichini mudou as duas principais características do Workspace: margem de lucro e forma de pagamento. Ele reduziu a margem. E dispensou o CIO de qualquer pagamento adiantado. Caso o CIO assine o serviço por três anos, ele pagará uma mensalidade fixa por usuário (16 dólares no mínimo), e nada mais.
>> tecnologia terceirizada - III
... e espera desempenho bom da equipe latino-americana.
Com as modificações, o Workspace ficou como Jos Schoemaker queria: um serviço simples, sem enfeites, com retorno financeiro rápido. A Getronics melhora o que for necessário melhorar, e deixa o CIO de bem com os usuários. O CIO gasta pouco, pois dilui tudo em 36 mensalidades. E, se a empresa demitir gente, ou contratar gente, o CIO diminui ou aumenta o preço do serviço — pois sempre paga uma mensalidade por usuário.
Pichini promete investir no novo portfólio de serviços "de forma geográfica e orgânica". Primeiro ele vai contratar vendedores, e já tem a lista de prováveis clientes na América Latina. (Incluiu várias empresas e órgãos de governo.) Depois que a Getronics assinar o contrato, aí ele vai contratar o pessoal necessário para fazer o contrato funcionar; ele já tem a lista de candidatos a chamar.
O banco na Holanda, depois de duas semanas, chamou os 25 consultores de volta, diz Schoemaker. Hoje esse mesmo banco emprega 45 consultores da Getronics. Pichini acha que a mesma coisa deve acontecer na América Latina. Uma vez que o pessoal da Getronics esteja dentro do cliente, fazendo o Workspace funcionar, ficará um pouco mais fácil vender outros serviços, especialmente os serviços criados com novas tecnologias da Cisco: comunicações unificadas e virtualização de CPD. Quando Pichini explicou tudo isso a Schoemaker, conseguiu os US$ 20 milhões, mas, em troca, deve fazer a Getronics crescer 20% na América Latina. É factível, diz Pichini, pois até 2008 a Getronics vinha crescendo 40% ao ano.
A Getronics não deve crescer nada na Europa...
Jos Schoemaker, apesar do cargo, às vezes revê propostas antes que sejam enviadas ao cliente. Schoemaker comanda os serviços da Getronics em todo o mundo; é o chefe imediato de Paulo Pichini, presidente da Getronics Brasil e vice-presidente da Getronics América Latina. "Eu ainda tiro enfeites das propostas", diz Schoemaker, "pois tem gente que ainda inclui coisas cujo retorno só virá em seis meses, um ano." Na equipe de vendas e na equipe de marketing, Schoemaker explica, alguns profissionais não entenderam o que está acontecendo com os clientes. "Essa crise é séria."
Em 2008, a KPN (operadora holandesa, dona da Getronics) foi bem: faturou 14,6 bilhões de euros, dos quais 25% nos três últimos meses do ano. Nas primeiras reuniões de janeiro, diz Schoemaker, os diretores da KPN (e da Getronics) se sentiram esperançosos a respeito de 2009. "Eu até pensei que escaparíamos da crise." Eles assim determinaram uma das metas para 2009: a Getronics deveria crescer 9% na Europa.
Umas semanas depois, em fevereiro, um cliente da Getronics entrou em pânico. Um banco instalado na Holanda. O diretor de TI do banco chegou de manhã, chamou os 25 consultores da Getronics, falou da crise e mandou todos eles de volta para o escritório da Getronics em Amsterdã. "Durante duas semanas", diz Schoemaker, "nos perguntamos o que fazer com aquelas 25 pessoas." Foi o sinal mais memorável de que a Getronics não escaparia da crise. Nessa ocasião, os diretores da KPN e da Getronics se reuniram algumas vezes para entender a realidade: em 2009, na Europa, a Getronics deve crescer 0%.
>> tecnologia terceirizada - II
... mas destina US$ 20 milhões à América Latina...
Será impossível crescer na Europa, mas não na Ásia nem na América Latina. Então os diretores da KPN entraram em ação: demitiram 1.400 pessoas nos escritórios europeus da Getronics, para economizar, e prometeram US$ 20 milhões para Paulo Pichini aplicar na América Latina, desde que Pichini apresentasse um plano viável numa recessão.
Pichini escreveu um plano, com base no que vê acontecer a seu redor. O CIO não pode mais comprar e possuir produtos, o que deixa a contabilidade menos atraente para investidores e bancos; ele precisa alugar produtos. Ele também precisa abaixar o custo da área de TI, o que significa pensar mais; mas ele não pode contratar mão de obra extra, para dar tempo livre aos profissionais capazes de pensar. Em algumas empresas, para piorar, o responsável pela TI não se sente pronto para resolver os problemas típicos da função de CIO. "Hoje eu recebo o currículo de profissionais excelentes", diz Pichini, "de gente capaz de ser o CIO de empresas grandes e complicadas. Isso não acontecia antes da crise." Nessas empresas, o CIO perdeu o emprego, e alguém mais jovem, e mais barato, passou a coordenar os projetos de TI.
A Getronics já vendia um conjunto de serviços que, mais ou menos, resolve os problemas principais do CIO, inclusive do jovem coordenador: o Workspace Management Services. Quando o CIO contrata o Workspace, a Getronics assume micros de mesa e micros portáteis e tudo o mais para manter os micros funcionando bem: rede de comunicação de dados, servidores, sistemas operacionais, aplicativos. Assume também o serviço de assistência técnica por telefone; em vez de ligar para a área de TI, o usuário liga para a Getronics. Pichini mudou as duas principais características do Workspace: margem de lucro e forma de pagamento. Ele reduziu a margem. E dispensou o CIO de qualquer pagamento adiantado. Caso o CIO assine o serviço por três anos, ele pagará uma mensalidade fixa por usuário (16 dólares no mínimo), e nada mais.
>> tecnologia terceirizada - III
... e espera desempenho bom da equipe latino-americana.
Com as modificações, o Workspace ficou como Jos Schoemaker queria: um serviço simples, sem enfeites, com retorno financeiro rápido. A Getronics melhora o que for necessário melhorar, e deixa o CIO de bem com os usuários. O CIO gasta pouco, pois dilui tudo em 36 mensalidades. E, se a empresa demitir gente, ou contratar gente, o CIO diminui ou aumenta o preço do serviço — pois sempre paga uma mensalidade por usuário.
Pichini promete investir no novo portfólio de serviços "de forma geográfica e orgânica". Primeiro ele vai contratar vendedores, e já tem a lista de prováveis clientes na América Latina. (Incluiu várias empresas e órgãos de governo.) Depois que a Getronics assinar o contrato, aí ele vai contratar o pessoal necessário para fazer o contrato funcionar; ele já tem a lista de candidatos a chamar.
O banco na Holanda, depois de duas semanas, chamou os 25 consultores de volta, diz Schoemaker. Hoje esse mesmo banco emprega 45 consultores da Getronics. Pichini acha que a mesma coisa deve acontecer na América Latina. Uma vez que o pessoal da Getronics esteja dentro do cliente, fazendo o Workspace funcionar, ficará um pouco mais fácil vender outros serviços, especialmente os serviços criados com novas tecnologias da Cisco: comunicações unificadas e virtualização de CPD. Quando Pichini explicou tudo isso a Schoemaker, conseguiu os US$ 20 milhões, mas, em troca, deve fazer a Getronics crescer 20% na América Latina. É factível, diz Pichini, pois até 2008 a Getronics vinha crescendo 40% ao ano.
>> gestão de crise
A Cimcorp cresce 20% em 2008 e ameaça crescer 50% em 2009
Tadeu Fucci, o presidente da Cimcorp, planejava fazer com que a Cimcorp crescesse 20% em 2009. Mas o pessoal da Cimcorp vendeu, nos primeiros quatro meses do ano, o suficiente para cumprir 40% da meta, ou seja, a Cimcorp cresceu 8% desde o dia 1º de janeiro. "Isso sinaliza um crescimento de 50% em 2009."
Ao longo de 2008, a Cimcorp contratou 16 pessoas, abriu uma nova filial (em Vitória), criou uma unidade de negócios só para cuidar de serviços, melhorou as relações com revendedores — e parou de usar expressões em inglês. No começo de 2008, Tadeu propôs aos clientes: eu assumo sua infraestrutura de TI inteira, ou assumo parte dela; eu assumo também os serviços associados à infraestrutura, como a assistência técnica ao usuário; e você me paga uma mensalidade fixa por usuário. Primeiro, chamou esse novo serviço de Infrastructure as a Service (IaaS). Agora, a Infrastructure as a Service virou o Programa de Apoio à TI (ProaTI). Tadeu e equipe criaram várias versões do ProaTI, para responder a vários problemas, em empresas de vários tamanhos. Todas as versões incluem uma pitada de hardware, uma de software e uma de serviços — o que distingue uma versão da outra é o tamanho de cada pitada. Como resultado, a Cimcorp conseguiu 28 novos clientes em 2008, cresceu 20%, e faturou R$ 170 milhões. Um desses novos clientes é a Telefônica: sempre que um cliente da Telefônica pede ajuda com a infraestrutura de TI, esteja em qualquer país das Américas, a Telefônica abre um chamado na Cimcorp, e o pessoal da Cimcorp resolve o problema em nome da Telefônica.
Tadeu atribui parte do sucesso até agora aos sócios, Bank of America e ABN Amro Capital. Os dois bancos compraram 37% da Cimcorp em 2005, e desde então interferem na gestão. Para trabalhar com executivos do setor bancário, diz Tadeu, o pessoal da Cimcorp aprendeu a "explicar o porquê de cada coisa". Os bancos exigiram retorno rápido do investimento aplicado, e por isso a Cimcorp se reorganizou, ficou mais rápida, mais enxuta. Mas os bancos não trouxeram novos clientes, como haviam prometido. Em 2008, Tadeu propôs comprar de volta a parte dos dois bancos. Os dois aceitaram. Até maio de 2009, a Cimcorp volta a ser uma empresa 100% brasileira, e Tadeu promete usar o que aprendeu até agora com os bancos, mais a liberdade, para buscar os 50%.
A Cimcorp cresce 20% em 2008 e ameaça crescer 50% em 2009
Tadeu Fucci, o presidente da Cimcorp, planejava fazer com que a Cimcorp crescesse 20% em 2009. Mas o pessoal da Cimcorp vendeu, nos primeiros quatro meses do ano, o suficiente para cumprir 40% da meta, ou seja, a Cimcorp cresceu 8% desde o dia 1º de janeiro. "Isso sinaliza um crescimento de 50% em 2009."
Ao longo de 2008, a Cimcorp contratou 16 pessoas, abriu uma nova filial (em Vitória), criou uma unidade de negócios só para cuidar de serviços, melhorou as relações com revendedores — e parou de usar expressões em inglês. No começo de 2008, Tadeu propôs aos clientes: eu assumo sua infraestrutura de TI inteira, ou assumo parte dela; eu assumo também os serviços associados à infraestrutura, como a assistência técnica ao usuário; e você me paga uma mensalidade fixa por usuário. Primeiro, chamou esse novo serviço de Infrastructure as a Service (IaaS). Agora, a Infrastructure as a Service virou o Programa de Apoio à TI (ProaTI). Tadeu e equipe criaram várias versões do ProaTI, para responder a vários problemas, em empresas de vários tamanhos. Todas as versões incluem uma pitada de hardware, uma de software e uma de serviços — o que distingue uma versão da outra é o tamanho de cada pitada. Como resultado, a Cimcorp conseguiu 28 novos clientes em 2008, cresceu 20%, e faturou R$ 170 milhões. Um desses novos clientes é a Telefônica: sempre que um cliente da Telefônica pede ajuda com a infraestrutura de TI, esteja em qualquer país das Américas, a Telefônica abre um chamado na Cimcorp, e o pessoal da Cimcorp resolve o problema em nome da Telefônica.
Tadeu atribui parte do sucesso até agora aos sócios, Bank of America e ABN Amro Capital. Os dois bancos compraram 37% da Cimcorp em 2005, e desde então interferem na gestão. Para trabalhar com executivos do setor bancário, diz Tadeu, o pessoal da Cimcorp aprendeu a "explicar o porquê de cada coisa". Os bancos exigiram retorno rápido do investimento aplicado, e por isso a Cimcorp se reorganizou, ficou mais rápida, mais enxuta. Mas os bancos não trouxeram novos clientes, como haviam prometido. Em 2008, Tadeu propôs comprar de volta a parte dos dois bancos. Os dois aceitaram. Até maio de 2009, a Cimcorp volta a ser uma empresa 100% brasileira, e Tadeu promete usar o que aprendeu até agora com os bancos, mais a liberdade, para buscar os 50%.
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