>> escola - I
Os técnicos da Secretaria da Educação de Goiás criam um sistema de gestão...
Quando um aluno de uma escola estadual de Goiás pedia seu histórico escolar ou qualquer outro documento, ele tinha de esperar no mínimo 60 dias. Era o tempo que os funcionários da escola demoravam para preparar o documento.
Além dos documentos, os funcionários também precisavam contratar a gráfica que imprimiria os boletins, os certificados. E precisavam passar detalhes sobre a escola para receber a verba da Secretaria: tantos alunos estão matriculados, tantos dependem do sistema de transporte, tantos comem na escola. A verba é baseada no número de alunos.
Quando Claudia Tomaz entrou na Secretaria da Educação, em 2003, recebeu a missão de agilizar a documentação dos alunos e ajudar a secretaria a reduzir os custos com as escolas. Ela e seus colegas da área de TI começaram a desenvolver um sistema de gestão escolar, o Sige.
Com o Sige, os diretores das escolas colocariam no sistema as informações sobre os alunos e as mandariam periodicamente para a Secretaria da Educação. Mas os diretores se recusavam a usar o sistema.
Em 2005, poucos diretores ainda usavam o sistema. Então, a Secretaria da Educação lançou um decreto que obrigava o uso do sistema. Os diretores, obrigados, colocavam informações incompletas no sistema, e mandavam a maioria das informações em formulários de papel. Até que, em 2007, a secretaria baixou outro decreto: só repassaria verba e merenda para as escolas cujos diretores informassem no sistema o número de alunos.
Dessa vez, funcionou.
>> escola - II
... o estado descobre 100 mil alunos-fantasma...
Em 2008, a Secretaria da Educação de Goiás fez pela primeira vez o senso da educação usando o Sige — e conheceu a realidade das escolas. "O número de alunos no estado", diz Claudia, "caiu uns 100 mil." Num município, um diretor informava que 300 alunos dependiam do transporte do governo para chegar até a escola. "Quando fomos ver no sistema, 15 alunos usavam o transporte."
Diretores de 1.219 escolas usam o Sige. A maioria, diz Claudia, hoje aceita o sistema. Qualquer documento referente à escola, ao aluno ou ao professor está no sistema. "O histórico escolar ou qualquer outro documento fica pronto em menos de cinco minutos." Os diretores agora não precisam mais contratar as gráficas, pois eles mesmos imprimem os boletins ou os diplomas em qualquer impressora, na própria escola.
Como cerca de 500 escolas não têm conexão com a Internet (ou tem conexão ruim), os técnicos da Secretaria da Educação desenvolveram um sistema para ser instalado nos computadores da escola, sem conexão com o mundo exterior. A maioria dos diretores, por enquanto, salva as informações em pen drives ou CDs, que depois eles levam até a regional da secretaria, ou levam até uma LAN house e transmitem os arquivos de lá. Mas 23 diretores já conseguem enviar as informações pela Internet da própria escola.
Os técnicos desenvolveram a 16ª versão do Sige baseada na web. Por enquanto, duas regionais e 23 escolas testam a nova versão. Em agosto, as outras regionais e escolas com Internet começam a receber essa versão.
>> escola - III
... e os técnicos decidem compartilhar o sistema com outros estados.
Claudia, em 2005, percebeu que nenhuma escola, de nenhum outro estado, tinha um sistema de gestão como o de Goiás. Então ela começou uma campanha para convencer outros estados a adotar o código-fonte do Sige. Para isso, eles só teriam de assinar um acordo de cooperação técnica, dizer que a base do sistema era de Goiás, e compartilhar as melhorias com os técnicos de Goiás. Dois estados se interessaram. Mas experiência foi frustrante.
Os dois estados, diz Claudia, pegam o código do sistema, mudaram o nome, criaram um logo próprio e começaram a dizer que o sistema era deles. Claudia desanimou por um tempo. Mas depois retomou a iniciativa.
Atualmente, oito estados assinaram o acordo de cooperação técnica, mas só o Acre está efetivamente participando.
Claudia também criou uma versão para ser usada nas escolas municipais e também criou uma campanha para compartilhar essa versão — os estados têm acesso ao código-fonte, mas os municípios não. Por enquanto, 114, de 246 municípios de Goiás, assinaram o acordo. "O problema é que quando eles levam o sistema, querem também uma consultoria." Mas com 54 técnicos de TI cuidando de toda a Secretaria de Educação, ela não tem mão de obra para dar a consultoria.
quarta-feira, 15 de julho de 2009
>> eleições – I
O TSE aprova o sistema de biometria para identificar eleitores...
No ano passado, os 15 mil moradores das cidades de Colorado do Oeste (RO), Fátima do Sul (MS) e São João Batista (SC) tiveram de ir até o Tribunal Regional Eleitoral (TRE) para cadastrar os dedos, num sistema de biometria que Giuseppe Janino, secretário de TI do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), queria testar. Com a biometria nas eleições, Giuseppe acabaria com fraudes e com erros de mesários.
Em 5 de outubro de 2008, os 15 mil eleitores compareceram às sessões eleitorais para votar, e puseram o dedo no scanner, em vez de assinar o comprovante. Giuseppe não tinha certeza se o sistema funcionaria bem; ele escolheu os moradores de Colorado do Oeste e de Fátima do Sul porque eles são agricultores; e os de São João Batista, porque fabricam calçados. "Como essas pessoas trabalham com as mãos", diz Giuseppe, "as digitais estão muito desgastadas." Funcionou; só 1 entre 100 eleitores não conseguiu votar por meio da digital. Nesse caso, os mesários conferiram os documentos e autorizaram o voto manualmente.
Em janeiro de 2009, Giuseppe analisou os resultados e os apresentou ao ministro Carlos Ayres Britto, presidente do TSE. "Decidimos escrever um plano para expandir o sistema para o Brasil inteiro."
>> eleições – II
... e licita mil kits de biometria para implementar o sistema em mais 100 cidades.
Para a primeira etapa da expansão do sistema de biometria, Giuseppe estabeleceu que 3% dos eleitores de cada estado brasileiro deveriam se recadastrar. Os juízes de cada TRE escolheram quais cidades de seu estado participariam dessa etapa; no total, escolheram 100 cidades.
Enquanto isso, a equipe de Giuseppe escreveu um edital de licitação para comprar mais kits de biometria. Cada kit inclui o scanner, com software compatível com o sistema da Polícia Federal; uma câmera fotográfica, com software para padronizar as fotos; e um pequeno estúdio fotográfico. Cada kit contém ainda um laptop, mas, nessa primeira licitação, Giuseppe vai dispensar os laptops, pois pretende usar os que o TSE já possui.
Giuseppe escreveu um edital para mil kits, mas pode comprar, pelo mesmo edital, mais outros mil. Três fornecedores se apresentaram no pregão presencial no último dia 3 de julho. A Akiyama deu o lance mais baixo: R$ 11.500,00 por kit. A equipe de Giuseppe já homologou os equipamentos e o prazo para os fornecedores recorrerem terminou ontem. Agora, a equipe do TSE precisa responder os recursos que recebeu até 16 de julho. Se declarada vencedora, apesar dos recursos, a Akiyama deverá entregar os kits até setembro.
Para autorizar os 3,9 milhões de eleitores a votar por meio da biometria nas eleições de 2010, Giuseppe precisa recadastrá-los até 19 de março de 2010, para que a Polícia Federal verifique todas as digitais e fotos e entregue os bancos de dados ao TSE em maio. "O trabalho precisa ser rápido", diz Giuseppe, "para dar tempo de regravar os arquivos com problemas." Enquanto os novos kits não chegam, Giuseppe já começou a recadastrar os eleitores usando os kits antigos: ontem, ele terminou de recadastrar os eleitores de Búzios (RJ).
O TSE aprova o sistema de biometria para identificar eleitores...
No ano passado, os 15 mil moradores das cidades de Colorado do Oeste (RO), Fátima do Sul (MS) e São João Batista (SC) tiveram de ir até o Tribunal Regional Eleitoral (TRE) para cadastrar os dedos, num sistema de biometria que Giuseppe Janino, secretário de TI do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), queria testar. Com a biometria nas eleições, Giuseppe acabaria com fraudes e com erros de mesários.
Em 5 de outubro de 2008, os 15 mil eleitores compareceram às sessões eleitorais para votar, e puseram o dedo no scanner, em vez de assinar o comprovante. Giuseppe não tinha certeza se o sistema funcionaria bem; ele escolheu os moradores de Colorado do Oeste e de Fátima do Sul porque eles são agricultores; e os de São João Batista, porque fabricam calçados. "Como essas pessoas trabalham com as mãos", diz Giuseppe, "as digitais estão muito desgastadas." Funcionou; só 1 entre 100 eleitores não conseguiu votar por meio da digital. Nesse caso, os mesários conferiram os documentos e autorizaram o voto manualmente.
Em janeiro de 2009, Giuseppe analisou os resultados e os apresentou ao ministro Carlos Ayres Britto, presidente do TSE. "Decidimos escrever um plano para expandir o sistema para o Brasil inteiro."
>> eleições – II
... e licita mil kits de biometria para implementar o sistema em mais 100 cidades.
Para a primeira etapa da expansão do sistema de biometria, Giuseppe estabeleceu que 3% dos eleitores de cada estado brasileiro deveriam se recadastrar. Os juízes de cada TRE escolheram quais cidades de seu estado participariam dessa etapa; no total, escolheram 100 cidades.
Enquanto isso, a equipe de Giuseppe escreveu um edital de licitação para comprar mais kits de biometria. Cada kit inclui o scanner, com software compatível com o sistema da Polícia Federal; uma câmera fotográfica, com software para padronizar as fotos; e um pequeno estúdio fotográfico. Cada kit contém ainda um laptop, mas, nessa primeira licitação, Giuseppe vai dispensar os laptops, pois pretende usar os que o TSE já possui.
Giuseppe escreveu um edital para mil kits, mas pode comprar, pelo mesmo edital, mais outros mil. Três fornecedores se apresentaram no pregão presencial no último dia 3 de julho. A Akiyama deu o lance mais baixo: R$ 11.500,00 por kit. A equipe de Giuseppe já homologou os equipamentos e o prazo para os fornecedores recorrerem terminou ontem. Agora, a equipe do TSE precisa responder os recursos que recebeu até 16 de julho. Se declarada vencedora, apesar dos recursos, a Akiyama deverá entregar os kits até setembro.
Para autorizar os 3,9 milhões de eleitores a votar por meio da biometria nas eleições de 2010, Giuseppe precisa recadastrá-los até 19 de março de 2010, para que a Polícia Federal verifique todas as digitais e fotos e entregue os bancos de dados ao TSE em maio. "O trabalho precisa ser rápido", diz Giuseppe, "para dar tempo de regravar os arquivos com problemas." Enquanto os novos kits não chegam, Giuseppe já começou a recadastrar os eleitores usando os kits antigos: ontem, ele terminou de recadastrar os eleitores de Búzios (RJ).
>> telecom users forum – I
A CSN tenta garantir que as operadoras cumpram os níveis de serviço...
Há um ano e meio, Francisco José Ferreira, gerente de suporte técnico da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), administrava contratos com diversas operadoras que forneciam os principais enlaces de dados pelo Brasil — 20 enlaces ao todo. Como estava ficando difícil administrar vários contratos, Francisco abriu uma concorrência para contratar enlaces do tipo MPLS; uma operadora ganhou o contrato e, desde então, fornece enlaces para voz, vídeo e dados. Com a mudança, Francisco passou a gastar 40% menos com telecom.
O custo caiu, mas não as exigências. A CSN pedia, em contrato, três horas para que um enlace de rede voltasse a funcionar, em caso de falha. Só em 2009, diz Francisco, uma unidade da CSN já ficou sete horas fora do ar. Quando uma unidade fica fora do ar, ela não acessa o CPD de Volta Redonda (RJ), e não consegue emitir notas fiscais eletrônicas. A unidade até que funciona, desde que os funcionários sigam processos manuais de contingência — o que custa caro e dá margem a erros. "A porcentagem de multa que as operadoras pagam", diz Francisco, "não paga quase nada do nosso prejuízo."
Para minimizar os problemas, Francisco e a equipe da operadora estudam uma forma de implementar um enlace redundante de fibras óticas no escritório central da CSN, em São Paulo. O trabalho começou no início de junho. "Estamos estudando qual a melhor alternativa no nosso caso." Quatro técnicos agora trabalham na redação de um contrato especial, que impeça a operadora de usar qualquer elemento de rede em comum para os dois enlaces.
>> telecom users forum – II
... enquanto pede propostas para portar 1.800 celulares e economizar 40%.
Em paralelo, Francisco termina de escrever uma RFP das operadoras celulares. Ele quer que uma operadora forneça os 1.800 celulares da CSN. "Queremos consolidar todos os números num só contrato." Hoje, 90% dos números da CSN são da TIM; os outros 10% estão divididos entre Claro, Oi, Vivo e Nextel. Será difícil, diz Francisco, encontrar numa operadora só todas as exigências da RFP: atender a CSN em todas as cidades e lugarejos em que mantém instalações, ajudar a equipe de TI da CSN a disponibilizar sistemas corporativos (como o ERP) pelo celular, e oferecer a mesma tarifa para os celulares vinculados a todos os CNPJs da CSN. "Geralmente", diz Francisco, "elas só oferecem a mesma tarifa para uma mesma empresa." Com a concorrência, Francisco pretende economizar 40%.
>> telecom users forum – III
Como foi o evento
Entre 2 e 5 de julho, um grupo de 50 executivos de empresas usuárias de telecomunicações viajaram para a praia de Guarajuba, na Bahia, para participar do Telecom Users Forum 2009, organizado pela Plano Editorial.
Os executivos conversaram sobre as dificuldades de administrar produtos e serviços de telecomunicações para a empresa na qual trabalham, viram três palestras de usuários de telecom (Accor Hospitality, O Boticário e Pfizer), e se reuniram cara a cara com vários fornecedores de produtos e serviços: AT&T, Avaya, Cisco, Eagle’s Flight, Hughes, Leucotron, Olitel, Polycom, Siemens Enterprise Communications, TIM e Venturus.
A CSN tenta garantir que as operadoras cumpram os níveis de serviço...
Há um ano e meio, Francisco José Ferreira, gerente de suporte técnico da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), administrava contratos com diversas operadoras que forneciam os principais enlaces de dados pelo Brasil — 20 enlaces ao todo. Como estava ficando difícil administrar vários contratos, Francisco abriu uma concorrência para contratar enlaces do tipo MPLS; uma operadora ganhou o contrato e, desde então, fornece enlaces para voz, vídeo e dados. Com a mudança, Francisco passou a gastar 40% menos com telecom.
O custo caiu, mas não as exigências. A CSN pedia, em contrato, três horas para que um enlace de rede voltasse a funcionar, em caso de falha. Só em 2009, diz Francisco, uma unidade da CSN já ficou sete horas fora do ar. Quando uma unidade fica fora do ar, ela não acessa o CPD de Volta Redonda (RJ), e não consegue emitir notas fiscais eletrônicas. A unidade até que funciona, desde que os funcionários sigam processos manuais de contingência — o que custa caro e dá margem a erros. "A porcentagem de multa que as operadoras pagam", diz Francisco, "não paga quase nada do nosso prejuízo."
Para minimizar os problemas, Francisco e a equipe da operadora estudam uma forma de implementar um enlace redundante de fibras óticas no escritório central da CSN, em São Paulo. O trabalho começou no início de junho. "Estamos estudando qual a melhor alternativa no nosso caso." Quatro técnicos agora trabalham na redação de um contrato especial, que impeça a operadora de usar qualquer elemento de rede em comum para os dois enlaces.
>> telecom users forum – II
... enquanto pede propostas para portar 1.800 celulares e economizar 40%.
Em paralelo, Francisco termina de escrever uma RFP das operadoras celulares. Ele quer que uma operadora forneça os 1.800 celulares da CSN. "Queremos consolidar todos os números num só contrato." Hoje, 90% dos números da CSN são da TIM; os outros 10% estão divididos entre Claro, Oi, Vivo e Nextel. Será difícil, diz Francisco, encontrar numa operadora só todas as exigências da RFP: atender a CSN em todas as cidades e lugarejos em que mantém instalações, ajudar a equipe de TI da CSN a disponibilizar sistemas corporativos (como o ERP) pelo celular, e oferecer a mesma tarifa para os celulares vinculados a todos os CNPJs da CSN. "Geralmente", diz Francisco, "elas só oferecem a mesma tarifa para uma mesma empresa." Com a concorrência, Francisco pretende economizar 40%.
>> telecom users forum – III
Como foi o evento
Entre 2 e 5 de julho, um grupo de 50 executivos de empresas usuárias de telecomunicações viajaram para a praia de Guarajuba, na Bahia, para participar do Telecom Users Forum 2009, organizado pela Plano Editorial.
Os executivos conversaram sobre as dificuldades de administrar produtos e serviços de telecomunicações para a empresa na qual trabalham, viram três palestras de usuários de telecom (Accor Hospitality, O Boticário e Pfizer), e se reuniram cara a cara com vários fornecedores de produtos e serviços: AT&T, Avaya, Cisco, Eagle’s Flight, Hughes, Leucotron, Olitel, Polycom, Siemens Enterprise Communications, TIM e Venturus.
>> intermediários
A KPMG vai contratar um integrador para gerenciar os contratos de telecomunicações
Em fevereiro de 2008, já fazia mais de um ano que Roberto Coelho, gerente de infraestrutura da KPMG, havia fechado um contrato grande com uma operadora: ela concordou em fornecer os enlaces de dados e de voz, com redundância, e trocar todos os equipamentos de telecomunicações da KPMG. Coelho não investiu nada; desde que assinou o contrato, em fevereiro de 2007, pagava só uma mensalidade — e recebia a visita de um gerente da operadora, uma vez por mês. "Funcionava muito bem." No entanto, o gerente com quem Coelho se acostumou a conversar deixou a operadora. Em fevereiro de 2008, o gerente não apareceu para a reunião mensal, o que se repetiu nos meses seguintes.
Quando Coelho abria qualquer chamado na operadora, passou a esperar alguns dias até ser atendido. Quando um aparelho telefônico quebrava, Coelho pedia a substituição, mas esperava até 60 dias até receber um novo aparelho. "Não dava para saber o que estava acontecendo." Os problemas diminuíram somente quando o vice-presidente da KPMG ligou para o vice-presidente da operadora. Por alguns meses, a operadora atendeu melhor os pedidos da KPMG, mas, no final de 2008, os problemas recomeçaram.
Coelho conversou com uns quatro ou cinco gerentes de TI de outras empresas. "Eles estavam na mesma situação." No entanto, eles solucionaram o problema de outra forma: contrataram um integrador de sistemas para intermediar o contato com as operadoras. Dessa forma, o CIO paga uma mensalidade para o integrador, que contrata e gerencia todos os enlaces de voz, vídeo e dados. O integrador também fornece os equipamentos de rede, como PABX, switches e gateways, monitora a rede, e presta serviços de manutenção.
"É um pouco mais caro", diz Coelho. No entanto, como alguns integradores fecham grandes contratos com as operadoras para atender vários clientes, e como seguem métodos (ITIL, Cobit, gestão de projetos pelo PMBoK), os serviços de telecom devem melhorar. "Vai ficar mais fácil cobrar os níveis de serviço."
Coelho já conversou com sete integradores. Três deles se prontificaram, e três preferem ler primeiro as normas da competição (na RFP). Coelho promete divulgar a RFP até a metade de julho, com exigências a respeito da rede de dados MPLS e a respeito da velocidade com que o usuário deve ser atendido. "Quando o usuário iniciar o ERP", diz Coelho, "a tela deve se abrir em, no máximo, três segundos." Além disso, o contrato terá uma cláusula que obriga o integrador a se reunir uma vez por mês com a equipe da KPMG para avaliar os serviços do mês anterior e planejar projetos de melhoria contínua.
O integrador também terá de instalar um sistema para que Coelho acompanhe os incidentes. "Queremos assegurar que eles assumam um compromisso de qualidade conosco, mas também quero economizar 10% em relação ao que gasto hoje."
A KPMG vai contratar um integrador para gerenciar os contratos de telecomunicações
Em fevereiro de 2008, já fazia mais de um ano que Roberto Coelho, gerente de infraestrutura da KPMG, havia fechado um contrato grande com uma operadora: ela concordou em fornecer os enlaces de dados e de voz, com redundância, e trocar todos os equipamentos de telecomunicações da KPMG. Coelho não investiu nada; desde que assinou o contrato, em fevereiro de 2007, pagava só uma mensalidade — e recebia a visita de um gerente da operadora, uma vez por mês. "Funcionava muito bem." No entanto, o gerente com quem Coelho se acostumou a conversar deixou a operadora. Em fevereiro de 2008, o gerente não apareceu para a reunião mensal, o que se repetiu nos meses seguintes.
Quando Coelho abria qualquer chamado na operadora, passou a esperar alguns dias até ser atendido. Quando um aparelho telefônico quebrava, Coelho pedia a substituição, mas esperava até 60 dias até receber um novo aparelho. "Não dava para saber o que estava acontecendo." Os problemas diminuíram somente quando o vice-presidente da KPMG ligou para o vice-presidente da operadora. Por alguns meses, a operadora atendeu melhor os pedidos da KPMG, mas, no final de 2008, os problemas recomeçaram.
Coelho conversou com uns quatro ou cinco gerentes de TI de outras empresas. "Eles estavam na mesma situação." No entanto, eles solucionaram o problema de outra forma: contrataram um integrador de sistemas para intermediar o contato com as operadoras. Dessa forma, o CIO paga uma mensalidade para o integrador, que contrata e gerencia todos os enlaces de voz, vídeo e dados. O integrador também fornece os equipamentos de rede, como PABX, switches e gateways, monitora a rede, e presta serviços de manutenção.
"É um pouco mais caro", diz Coelho. No entanto, como alguns integradores fecham grandes contratos com as operadoras para atender vários clientes, e como seguem métodos (ITIL, Cobit, gestão de projetos pelo PMBoK), os serviços de telecom devem melhorar. "Vai ficar mais fácil cobrar os níveis de serviço."
Coelho já conversou com sete integradores. Três deles se prontificaram, e três preferem ler primeiro as normas da competição (na RFP). Coelho promete divulgar a RFP até a metade de julho, com exigências a respeito da rede de dados MPLS e a respeito da velocidade com que o usuário deve ser atendido. "Quando o usuário iniciar o ERP", diz Coelho, "a tela deve se abrir em, no máximo, três segundos." Além disso, o contrato terá uma cláusula que obriga o integrador a se reunir uma vez por mês com a equipe da KPMG para avaliar os serviços do mês anterior e planejar projetos de melhoria contínua.
O integrador também terá de instalar um sistema para que Coelho acompanhe os incidentes. "Queremos assegurar que eles assumam um compromisso de qualidade conosco, mas também quero economizar 10% em relação ao que gasto hoje."
>> soa & bpm - I
Com a crise e problemas na gestão, o CIO investe menos...
Numa terça-feira (23 de junho), Karl-Heinz Streibich, presidente mundial da Software AG, explica como a situação do mundo se manifesta em seu escritório, na cidade alemã de Darmstadt. "Com a crise", diz Streibich, "a gente demora mais para assinar contratos com clientes, e o valor médio de cada contrato diminuiu."
No dia seguinte, em Londres, uma analista do Gartner (Susan Landry) faz uma pergunta aos 80 profissionais de TI reunidos na sala Westbourne 3, dentro do Royal Lancaster Hotel. Os 80 profissionais participam de um evento do Gartner sobre como organizar a TI por serviços (SOA). "Quem aqui", pergunta Susan, "faz uma boa gestão do portfólio de aplicativos?" Ninguém se manifesta. "Por favor", Susan insiste, "levantem a mão." Ela mesma levanta o braço direito bem alto, para mostrar à plateia como se faz.
Uns segundos se passam. Um sujeito levanta a mão. Por fim, outros dois também. "Tudo bem", diz Susan. "O número é consistente com as informações que temos." O Gartner estudou 257 empresas recentemente; quase todas elas administram a TI com o mesmo grau de competência — de 0 a 10, a nota média ficou em 3,48.
Três pessoas entre 80, e nota baixa na gestão, têm a ver com o que Streibich observa em seu escritório.
Todo profissional de TI já leu em algum lugar três recomendações: [1] antes de instalar tecnologia nova, conheça bem os processos da empresa (BPM), pois fica mais fácil escolher e aplicar a tecnologia nova depois de visualizar os processos; [2] antes de implementar uma arquitetura orientada a serviços (SOA), conheça bem o portfólio de aplicativos, ou caso contrário ficará difícil desenhar o mapa de serviços da empresa; [3] as duas iniciativas, BPM e SOA, devem andar juntas, pois fica mais fácil criar os serviços quando existe visão dos processos, e fica mais fácil corrigir os processos quando a arquitetura de TI está orientada a serviços. Todo profissional de TI já leu também o aviso: BPM e SOA são iniciativas complicadas, nas quais a área de TI corre o risco de jogar dinheiro fora.
Segundo o Gartner, 42% dos diretores de informática (CIOs) obedecem às ordens de um diretor financeiro (CFO). Então, o CIO tem de pedir permissão a seu chefe, um sujeito conhecedor da gravidade desta crise mundial, para se lançar em duas iniciativas arriscadas — sem antes dominar o portfólio de aplicativos. O CFO responde "pense melhor, comece pequeno e gaste pouco". E Streibich demora mais para assinar contratos, e assina contratos de valor médio mais baixo.
>> soa & bpm - II
... e por isso a Software AG promete ajudá-lo a se justificar...
A Software AG conseguiu 4 mil clientes no mundo — e 150 clientes no Brasil. Ela vende sistemas no Brasil há 35 anos; a maioria dos clientes montou sistemas com produtos da linha Adabas (bancos de dados) e Natural (ferramentas de programação). Contudo, a maioria dos clientes comprou esses produtos da Consist, que por 33 anos representou a Software AG no Brasil. Como os brasileiros sempre negociaram com um representante, eles não puderam perceber direito em que a Software AG se transformou. Eles associaram a Software AG a versões mais antigas de Adabas e de Natural, e não conheceram direito a webMethods, fabricante de ferramentas de integração de sistemas que a Software AG comprou em 2007. (Sem contar a IDS Scheer, fabricante de sistemas de apoio à gestão dos processos, que a Software AG pretende comprar, conforme anunciou hoje.) Na hora de tocar projetos novos, que exigiam tecnologia nova, vários deles chamavam primeiro a IBM ou a Oracle.
Para resolver isso, a Software AG se instalou no Brasil em 2007 e, a partir de janeiro de 2008, só ela vende seus próprios produtos. Os funcionários brasileiros passam os dias a visitar clientes e a explicar a nova Software AG — sob a coordenação de Streibich em pessoa.
Streibich e seu pessoal criaram um jeito de ajudar o CIO a pôr projetos complicados em operação — apesar das condições em que o CIO trabalha. Primeiro, Streibich mudou o modo como paga os vendedores. "Por décadas", diz Streibich, "vender foi considerado uma arte."
Só que, ao estudar o desempenho dos vendedores, Streibich e seu pessoal notaram que só 15% dos vendedores são artistas. Os outros 85% seguem o roteiro sugerido pela empresa ou pelo chefe: visitam o CIO, repetem o que estudaram no treinamento de vendas, preenchem formulários. "Pegamos os 15%", diz Streibich, "e estamos industrializando o que eles sabem e o que eles fazem." Em setembro, os vendedores já seguirão um novo roteiro, embutido num sistema novo de gestão de vendas.
Ao seguir o novo roteiro, diz Streibich, todos os vendedores vão cumprir a nova diretriz: a Software AG deve ajudar o CIO a fazer negócios com a Software AG. Se o CIO precisa de números, ou de argumentos, ou de diagnóstico técnico, a Software AG precisa ajudá-lo a conseguir os números, os argumentos e o diagnóstico.
Primeiro passo: todo vendedor precisa descobrir mais sobre o cliente. O que o CIO precisa fazer? Por quê? Seus motivos estão corretos? O que lhe impede de fazer o que ele precisa fazer?
Para que os vendedores mudem, Streibich mudou o esquema de comissões e bônus. O vendedor ganha mais se coleta informações sobre o cliente em quantidade, e com qualidade, pois essas informações servem de matéria-prima para um grande número de funcionários da Software AG. "Mas o esquema de pagamento não faz todo o trabalho", diz Streibich. "O esquema mostra a direção. O grosso do trabalho é feito pelo conteúdo que entregamos ao CIO."
>> soa & bpm - III
... e assim construir um futuro de colaboração extrema.
O conteúdo está a cargo de Peter Kürpick, um especialista em mecânica quântica. Kürpick viaja 100 dias por ano (400 horas ao todo dentro de aviões) para se encontrar cara a cara com os 700 pesquisadores da Software AG, espalhados por cidades em 11 fusos horários.
A cada conversa, Kürpick procura fazer com que os pesquisadores se lembrem das premissas básicas segundo as quais os produtos da Software AG devem ser feitos:
1. Nenhum CIO sabe perfeitamente quais são os processos da empresa, nem conseguiu montar uma governança de TI perfeita. É o que explica a nota média de 3,48.
2. Todo CIO tem menos dinheiro do que precisa, e portanto emprega menos gente do que precisa.
3. O CIO já construiu, com produtos velhos da Software AG, sistemas capazes de processar milhares de transações por segundo, e a empresa depende desses sistemas para viver. Nenhuma função nova pode prejudicar o desempenho desses sistemas velhos.
Depois de lembrar as premissas básicas, Kürpick ajuda os 700 pesquisadores a compreender as consequências.
Caso o pessoal da Software AG fique esperando o CIO arrumar a governança e mapear os processos antes de comprar produtos novos, vai esperar o resto da vida. Em outras palavras, o pessoal da Software AG tem de inverter a famosa recomendação processos primeiro, tecnologia depois: caso o CIO compre a mistura correta de produtos Adabas, Natural e webMethods (e de Aris, o sistema da IDS Scheer), ele deve comprar, automaticamente, a capacidade de gerenciar processos (BPM), a capacidade de gerenciar uma arquitetura orientada a serviços (SOA), a capacidade de monitorar as operações conforme regras comerciais (BAM). Assim, diz Kürpick, ao comprar essa mistura correta, o CIO também compra a capacidade de melhorar os processos e os serviços um pouco por mês.
Kürpick diz que os pesquisadores entenderam bem o desafio, e cita um exemplo.
Ainda este ano, a Software AG lança o portal AlignSpace. É uma espécie de Facebook da gestão de processos: os internautas entram no portal, desenham um processo qualquer, discutem o desenho, propõem modificações e, quando o processo estiver pronto, apertam um botão e o portal gera a descrição do processo num formato padronizado — pronto para rodar no webMethods. "Isso tem de ser fácil de usar", diz Kürpick, "ou o internauta entra uma vez e não volta nunca mais."
Streibich diz que, com mais uns 12 meses de Brasil, todos os profissionais que vivem de produtos da Software AG, sejam funcionários, parceiros ou clientes, saberão que um banco de dados Adabas, ou que um aplicativo escrito em Natural, ou que uma instalação velha do webMethods (ou do Aris) é o primeiro passo em direção ao ano de 2015: "Os usuários vão trabalhar na tela do computador, como sempre, sem notar que na verdade estão trabalhando juntos com várias outras pessoas, de vários departamentos de várias empresas, todas parte de uma comunidade de negócios."
Streibich e Kürpick já aprovaram todos os passos até 2015. Eles já sabem que ferramentas novas a Software AG vai lançar, e quando. Mas Streibich não mostra os passos nem mesmo para os clientes mais importantes, como o Banco do Brasil. "Senão", diz Streibich, "o cliente vai exigir aquela ferramenta de 2015 agora."
O jornalista Márcio Simões, autor desta reportagem, visitou a sede da Software AG em Darmstadt e esteve no evento do Gartner em Londres a convite da Software AG.
Com a crise e problemas na gestão, o CIO investe menos...
Numa terça-feira (23 de junho), Karl-Heinz Streibich, presidente mundial da Software AG, explica como a situação do mundo se manifesta em seu escritório, na cidade alemã de Darmstadt. "Com a crise", diz Streibich, "a gente demora mais para assinar contratos com clientes, e o valor médio de cada contrato diminuiu."
No dia seguinte, em Londres, uma analista do Gartner (Susan Landry) faz uma pergunta aos 80 profissionais de TI reunidos na sala Westbourne 3, dentro do Royal Lancaster Hotel. Os 80 profissionais participam de um evento do Gartner sobre como organizar a TI por serviços (SOA). "Quem aqui", pergunta Susan, "faz uma boa gestão do portfólio de aplicativos?" Ninguém se manifesta. "Por favor", Susan insiste, "levantem a mão." Ela mesma levanta o braço direito bem alto, para mostrar à plateia como se faz.
Uns segundos se passam. Um sujeito levanta a mão. Por fim, outros dois também. "Tudo bem", diz Susan. "O número é consistente com as informações que temos." O Gartner estudou 257 empresas recentemente; quase todas elas administram a TI com o mesmo grau de competência — de 0 a 10, a nota média ficou em 3,48.
Três pessoas entre 80, e nota baixa na gestão, têm a ver com o que Streibich observa em seu escritório.
Todo profissional de TI já leu em algum lugar três recomendações: [1] antes de instalar tecnologia nova, conheça bem os processos da empresa (BPM), pois fica mais fácil escolher e aplicar a tecnologia nova depois de visualizar os processos; [2] antes de implementar uma arquitetura orientada a serviços (SOA), conheça bem o portfólio de aplicativos, ou caso contrário ficará difícil desenhar o mapa de serviços da empresa; [3] as duas iniciativas, BPM e SOA, devem andar juntas, pois fica mais fácil criar os serviços quando existe visão dos processos, e fica mais fácil corrigir os processos quando a arquitetura de TI está orientada a serviços. Todo profissional de TI já leu também o aviso: BPM e SOA são iniciativas complicadas, nas quais a área de TI corre o risco de jogar dinheiro fora.
Segundo o Gartner, 42% dos diretores de informática (CIOs) obedecem às ordens de um diretor financeiro (CFO). Então, o CIO tem de pedir permissão a seu chefe, um sujeito conhecedor da gravidade desta crise mundial, para se lançar em duas iniciativas arriscadas — sem antes dominar o portfólio de aplicativos. O CFO responde "pense melhor, comece pequeno e gaste pouco". E Streibich demora mais para assinar contratos, e assina contratos de valor médio mais baixo.
>> soa & bpm - II
... e por isso a Software AG promete ajudá-lo a se justificar...
A Software AG conseguiu 4 mil clientes no mundo — e 150 clientes no Brasil. Ela vende sistemas no Brasil há 35 anos; a maioria dos clientes montou sistemas com produtos da linha Adabas (bancos de dados) e Natural (ferramentas de programação). Contudo, a maioria dos clientes comprou esses produtos da Consist, que por 33 anos representou a Software AG no Brasil. Como os brasileiros sempre negociaram com um representante, eles não puderam perceber direito em que a Software AG se transformou. Eles associaram a Software AG a versões mais antigas de Adabas e de Natural, e não conheceram direito a webMethods, fabricante de ferramentas de integração de sistemas que a Software AG comprou em 2007. (Sem contar a IDS Scheer, fabricante de sistemas de apoio à gestão dos processos, que a Software AG pretende comprar, conforme anunciou hoje.) Na hora de tocar projetos novos, que exigiam tecnologia nova, vários deles chamavam primeiro a IBM ou a Oracle.
Para resolver isso, a Software AG se instalou no Brasil em 2007 e, a partir de janeiro de 2008, só ela vende seus próprios produtos. Os funcionários brasileiros passam os dias a visitar clientes e a explicar a nova Software AG — sob a coordenação de Streibich em pessoa.
Streibich e seu pessoal criaram um jeito de ajudar o CIO a pôr projetos complicados em operação — apesar das condições em que o CIO trabalha. Primeiro, Streibich mudou o modo como paga os vendedores. "Por décadas", diz Streibich, "vender foi considerado uma arte."
Só que, ao estudar o desempenho dos vendedores, Streibich e seu pessoal notaram que só 15% dos vendedores são artistas. Os outros 85% seguem o roteiro sugerido pela empresa ou pelo chefe: visitam o CIO, repetem o que estudaram no treinamento de vendas, preenchem formulários. "Pegamos os 15%", diz Streibich, "e estamos industrializando o que eles sabem e o que eles fazem." Em setembro, os vendedores já seguirão um novo roteiro, embutido num sistema novo de gestão de vendas.
Ao seguir o novo roteiro, diz Streibich, todos os vendedores vão cumprir a nova diretriz: a Software AG deve ajudar o CIO a fazer negócios com a Software AG. Se o CIO precisa de números, ou de argumentos, ou de diagnóstico técnico, a Software AG precisa ajudá-lo a conseguir os números, os argumentos e o diagnóstico.
Primeiro passo: todo vendedor precisa descobrir mais sobre o cliente. O que o CIO precisa fazer? Por quê? Seus motivos estão corretos? O que lhe impede de fazer o que ele precisa fazer?
Para que os vendedores mudem, Streibich mudou o esquema de comissões e bônus. O vendedor ganha mais se coleta informações sobre o cliente em quantidade, e com qualidade, pois essas informações servem de matéria-prima para um grande número de funcionários da Software AG. "Mas o esquema de pagamento não faz todo o trabalho", diz Streibich. "O esquema mostra a direção. O grosso do trabalho é feito pelo conteúdo que entregamos ao CIO."
>> soa & bpm - III
... e assim construir um futuro de colaboração extrema.
O conteúdo está a cargo de Peter Kürpick, um especialista em mecânica quântica. Kürpick viaja 100 dias por ano (400 horas ao todo dentro de aviões) para se encontrar cara a cara com os 700 pesquisadores da Software AG, espalhados por cidades em 11 fusos horários.
A cada conversa, Kürpick procura fazer com que os pesquisadores se lembrem das premissas básicas segundo as quais os produtos da Software AG devem ser feitos:
1. Nenhum CIO sabe perfeitamente quais são os processos da empresa, nem conseguiu montar uma governança de TI perfeita. É o que explica a nota média de 3,48.
2. Todo CIO tem menos dinheiro do que precisa, e portanto emprega menos gente do que precisa.
3. O CIO já construiu, com produtos velhos da Software AG, sistemas capazes de processar milhares de transações por segundo, e a empresa depende desses sistemas para viver. Nenhuma função nova pode prejudicar o desempenho desses sistemas velhos.
Depois de lembrar as premissas básicas, Kürpick ajuda os 700 pesquisadores a compreender as consequências.
Caso o pessoal da Software AG fique esperando o CIO arrumar a governança e mapear os processos antes de comprar produtos novos, vai esperar o resto da vida. Em outras palavras, o pessoal da Software AG tem de inverter a famosa recomendação processos primeiro, tecnologia depois: caso o CIO compre a mistura correta de produtos Adabas, Natural e webMethods (e de Aris, o sistema da IDS Scheer), ele deve comprar, automaticamente, a capacidade de gerenciar processos (BPM), a capacidade de gerenciar uma arquitetura orientada a serviços (SOA), a capacidade de monitorar as operações conforme regras comerciais (BAM). Assim, diz Kürpick, ao comprar essa mistura correta, o CIO também compra a capacidade de melhorar os processos e os serviços um pouco por mês.
Kürpick diz que os pesquisadores entenderam bem o desafio, e cita um exemplo.
Ainda este ano, a Software AG lança o portal AlignSpace. É uma espécie de Facebook da gestão de processos: os internautas entram no portal, desenham um processo qualquer, discutem o desenho, propõem modificações e, quando o processo estiver pronto, apertam um botão e o portal gera a descrição do processo num formato padronizado — pronto para rodar no webMethods. "Isso tem de ser fácil de usar", diz Kürpick, "ou o internauta entra uma vez e não volta nunca mais."
Streibich diz que, com mais uns 12 meses de Brasil, todos os profissionais que vivem de produtos da Software AG, sejam funcionários, parceiros ou clientes, saberão que um banco de dados Adabas, ou que um aplicativo escrito em Natural, ou que uma instalação velha do webMethods (ou do Aris) é o primeiro passo em direção ao ano de 2015: "Os usuários vão trabalhar na tela do computador, como sempre, sem notar que na verdade estão trabalhando juntos com várias outras pessoas, de vários departamentos de várias empresas, todas parte de uma comunidade de negócios."
Streibich e Kürpick já aprovaram todos os passos até 2015. Eles já sabem que ferramentas novas a Software AG vai lançar, e quando. Mas Streibich não mostra os passos nem mesmo para os clientes mais importantes, como o Banco do Brasil. "Senão", diz Streibich, "o cliente vai exigir aquela ferramenta de 2015 agora."
O jornalista Márcio Simões, autor desta reportagem, visitou a sede da Software AG em Darmstadt e esteve no evento do Gartner em Londres a convite da Software AG.
>> prioridade
A Cisco cria um conselho para acelerar o crescimento no Brasil
A Cisco criou, no mês passado, um conselho diretor para acelerar o crescimento no Brasil, pois a Cisco Brasil foi a que mais cresceu no ano fiscal de 2008 (que terminou em outubro). "Vamos trabalhar em múltiplos setores e múltiplas atividades", diz Rodrigo Abreu, presidente da Cisco Brasil. "Vamos olhar o potencial de várias tecnologias, arquiteturas e segmentos de mercado."
O conselho ajudará Rodrigo a tomar decisões e a receber mais rápido os investimentos. O grupo, formado por dez pessoas (da América Latina, dos Estados Unidos e do Brasil), já se reuniu uma vez e definiu atividades para os próximos meses. Entre outras atividades, eles devem se reunir mais com políticos. Rodrigo pretende fazer com que o governo entenda que a informática e as telecomunicações são tão importantes para a economia e o bem-estar social quanto é a infraestrutura de água e esgoto.
Durante muito tempo, a própria Cisco via a informática como a infraestrutura de uma empresa, e por isso a Cisco só vendia roteadores e switches. Mas, de uns poucos anos para cá, a Cisco vê empresas nas quais os sistemas de informática se confundem com a própria empresa. "Então, tudo que temos feito é para aumentar a presença nos mercados adjacentes àqueles em que a empresa começou."
A Cisco comprou empresas e começou a vender sistemas de telefonia IP, segurança, vídeo, comunicações unificadas, telepresença, datacenter; passou a atender também operadoras de telecomunicações e pequenas empresas. Já vende até sistemas de vídeo para o usuário doméstico.
Mas uma empresa, dizem os consultores especializados em gestão, deve se concentrar em no máximo cinco prioridades. Em 2007, a Cisco definiu 28; em 2008, 30. Entre elas, o Brasil.
Para administrar tantas prioridades, a Cisco implementou um sistema complexo de gestão colaborativa. Usa portais de relacionamento para identificar especialistas em determinados assuntos pelo mundo; e usa ferramentas de vídeo, comunicações unificadas e colaboração para fazer os funcionários conversar e se ajudar. "Em vez de concentrar a gestão em dois ou três executivos principais, a Cisco faz com que eles participem de conselhos que podem envolver 200, 300 pessoas ao redor do mundo."
A Cisco cria um conselho para acelerar o crescimento no Brasil
A Cisco criou, no mês passado, um conselho diretor para acelerar o crescimento no Brasil, pois a Cisco Brasil foi a que mais cresceu no ano fiscal de 2008 (que terminou em outubro). "Vamos trabalhar em múltiplos setores e múltiplas atividades", diz Rodrigo Abreu, presidente da Cisco Brasil. "Vamos olhar o potencial de várias tecnologias, arquiteturas e segmentos de mercado."
O conselho ajudará Rodrigo a tomar decisões e a receber mais rápido os investimentos. O grupo, formado por dez pessoas (da América Latina, dos Estados Unidos e do Brasil), já se reuniu uma vez e definiu atividades para os próximos meses. Entre outras atividades, eles devem se reunir mais com políticos. Rodrigo pretende fazer com que o governo entenda que a informática e as telecomunicações são tão importantes para a economia e o bem-estar social quanto é a infraestrutura de água e esgoto.
Durante muito tempo, a própria Cisco via a informática como a infraestrutura de uma empresa, e por isso a Cisco só vendia roteadores e switches. Mas, de uns poucos anos para cá, a Cisco vê empresas nas quais os sistemas de informática se confundem com a própria empresa. "Então, tudo que temos feito é para aumentar a presença nos mercados adjacentes àqueles em que a empresa começou."
A Cisco comprou empresas e começou a vender sistemas de telefonia IP, segurança, vídeo, comunicações unificadas, telepresença, datacenter; passou a atender também operadoras de telecomunicações e pequenas empresas. Já vende até sistemas de vídeo para o usuário doméstico.
Mas uma empresa, dizem os consultores especializados em gestão, deve se concentrar em no máximo cinco prioridades. Em 2007, a Cisco definiu 28; em 2008, 30. Entre elas, o Brasil.
Para administrar tantas prioridades, a Cisco implementou um sistema complexo de gestão colaborativa. Usa portais de relacionamento para identificar especialistas em determinados assuntos pelo mundo; e usa ferramentas de vídeo, comunicações unificadas e colaboração para fazer os funcionários conversar e se ajudar. "Em vez de concentrar a gestão em dois ou três executivos principais, a Cisco faz com que eles participem de conselhos que podem envolver 200, 300 pessoas ao redor do mundo."
>> segurança
O Bradesco cadastra mais clientes no sistema de biometria
Já faz três anos que Douglas Tevis Francisco, diretor de inovação tecnológica do Bradesco, adaptou o primeiro caixa eletrônico (ATM) para funcionar com um sistema de biometria que mapeia as veias da palma da mão dos clientes. Depois que o cliente se cadastra nesses ATMs, diz Douglas, ele digita a senha numérica e põe a mão no leitor para confirmar a transação. "É mais seguro para o cliente e para o banco." Até hoje, Douglas já adaptou 7 mil ATMs de 2.070 agências.
Douglas pretende expandir o sistema de biometria para toda a rede de atendimento até o final de 2010. Até lá, precisa garantir que os 40,6 milhões de clientes do Bradesco se cadastrem para utilizar o sistema. Afinal, diz Douglas, expandir o sistema de biometria para todos os ATMs do banco é caro. "Convencer os clientes a usar o sistema é a parte mais difícil." Nas agências que já possuem ATMs com o sistema de biometria, Douglas já distribuiu folhetos e treinou instrutores; assim, já convenceu 823 mil clientes a se cadastrar. "Nessas agências, os clientes já perguntam aos funcionários onde está o aparelho que lê a mão."
Para reduzir o número de clientes que precisarão se cadastrar no sistema quando Douglas adaptar todos os ATMs, a equipe de TI do Bradesco incluiu a leitura da palma das mãos no momento em que o cliente abre uma conta; para testar o novo procedimento, a equipe instalou um leitor no computador de quatro gerentes de uma das agências. "Queremos analisar qual a melhor forma de cadastrar os clientes para usar o sistema." Os gerentes começarão a testar o sistema no final de julho e os testes devem continuar por uns três meses.
O Bradesco cadastra mais clientes no sistema de biometria
Já faz três anos que Douglas Tevis Francisco, diretor de inovação tecnológica do Bradesco, adaptou o primeiro caixa eletrônico (ATM) para funcionar com um sistema de biometria que mapeia as veias da palma da mão dos clientes. Depois que o cliente se cadastra nesses ATMs, diz Douglas, ele digita a senha numérica e põe a mão no leitor para confirmar a transação. "É mais seguro para o cliente e para o banco." Até hoje, Douglas já adaptou 7 mil ATMs de 2.070 agências.
Douglas pretende expandir o sistema de biometria para toda a rede de atendimento até o final de 2010. Até lá, precisa garantir que os 40,6 milhões de clientes do Bradesco se cadastrem para utilizar o sistema. Afinal, diz Douglas, expandir o sistema de biometria para todos os ATMs do banco é caro. "Convencer os clientes a usar o sistema é a parte mais difícil." Nas agências que já possuem ATMs com o sistema de biometria, Douglas já distribuiu folhetos e treinou instrutores; assim, já convenceu 823 mil clientes a se cadastrar. "Nessas agências, os clientes já perguntam aos funcionários onde está o aparelho que lê a mão."
Para reduzir o número de clientes que precisarão se cadastrar no sistema quando Douglas adaptar todos os ATMs, a equipe de TI do Bradesco incluiu a leitura da palma das mãos no momento em que o cliente abre uma conta; para testar o novo procedimento, a equipe instalou um leitor no computador de quatro gerentes de uma das agências. "Queremos analisar qual a melhor forma de cadastrar os clientes para usar o sistema." Os gerentes começarão a testar o sistema no final de julho e os testes devem continuar por uns três meses.
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