TI&Governo

>> gestão centralizada - I
Os executivos da Service anteviram o freamento da economia...

De 2003 a 2007, a Service IT Solutions cresceu em média 38% ao ano, informa Eduardo Gallo, o diretor executivo. Quando uma empresa cresce bastante por vários anos, ela se desorganiza. “Ela foca muito em crescer”, diz Eduardo, “e fica sem tempo de cortar custos.” Em 2008, depois de estudar os números da Service com cuidado, Eduardo montou um cronograma de reformas. Ele planejava deixar a Service mais barata, mas ainda assim capaz de crescer.Eduardo colocou os funcionários em cursos, montou um esquema mais complicado de comissões, bônus e prêmios, reformou alguns processos-chave. Mas, principalmente, resolveu aplicar na Service o remédio que ele sempre recomenda aos clientes: centralização. “Qualquer coisa muito distribuída”, diz Eduardo, “fica melhor e mais barata depois da consolidação.” Em geral, os clientes centralizam servidores (entre os clientes, estão CTEEP, TCU, Celepar, TRT, TRF). Eduardo não ia centralizar servidores, mas certas funções realizadas por vendedores e por funcionários de apoio às vendas.Vendedor não deve escrever propostas, cotar preços, procurar telefones e endereços. Na equipe de São Paulo, Eduardo colocou uma equipe de cinco funcionários, todos bem qualificados, para realizar as tarefas que vendedores não deveriam realizar. É a equipe de apoio às vendas. Antes dessa equipe, os vendedores cuidavam no máximo de sete clientes simultâneos cada um; depois da equipe, passaram a cuidar de 15 clientes cada um.Em agosto, Eduardo e seus colegas perceberam algo errado com a economia. Numa reunião, decidiram interromper todas as iniciativas da Service para o último trimestre de 2008 — exceto vender. “Precisávamos vender o máximo possível no quarto trimestre”, diz Eduardo, “para ter como passar pelos primeiros meses da crise.” Os vendedores de São Paulo, com a ajuda da equipe de apoio às vendas, se saíram bem: em 2008 inteiro, eles venderam 30% a mais que em 2007. No Brasil todo, contudo, a Service aumentou as vendas em 15% em 2008.

>> gestão centralizada - II
... e apostaram numa consolidação de pessoal.

Em 2009, Eduardo deve estender o modelo de São Paulo para todos os escritórios da Service (Brasília, Buenos Aires, Curitiba, Porto Alegre e Rio de Janeiro), mas em especial para o escritório de Porto Alegre. Está sendo mais difícil do que Eduardo a princípio pensou.O pessoal de Porto Alegre e o de São Paulo se organizaram de modo diferente. Como há mais clientes em São Paulo, fez mais sentido manter um portfólio pequeno de produtos e serviços, para vender as mesmas poucas coisas para muitos clientes. Como há menos clientes em Porto Alegre, fez mais sentido manter um portfólio grande de produtos e serviços, para vender muitas coisas distintas para poucos clientes.Agora, a equipe de apoio às vendas deve ficar inteira em São Paulo. E cada polo da Service passa a ter atuação nacional. Por exemplo: o pessoal de São Paulo vende tecnologia Riverbed, e passa a visitar clientes de Porto Alegre também. O pessoal de Porto Alegre vende Microsoft, e passa a visitar clientes de São Paulo também. “Estamos medindo os resultados e fazendo as contas”, diz Eduardo. O produto precisa dar certo no Brasil inteiro a partir de um ponto central, assim a Service evita o gasto com duas equipes, as duas especializadas na mesma coisa, mas cada uma numa cidade distinta. Contudo, para centralizar, a margem precisa cobrir viagens e tudo o mais. “Se não for assim, talvez seja melhor tirar o produto do portfólio.”