TI&Governo

>> assistência - I
A CSC Brasil se incomodou com relatórios atrasados...

Com frequência, um cliente contrata a CSC Brasil para ajudar a área de informática a prestar assistência técnica aos usuários. A CSC instala um PABX especial, instala software, instala tudo o que a área de informática do cliente precisa para atender os usuários melhor. Os diretores do cliente esperam receber, em troca do dinheiro aplicado, relatórios sobre a qualidade dos serviços de TI, e eles esperam qualidade melhor. "Não demora muito", diz Mario Gajanigo Filho, gerente-geral da área de serviços da CSC Brasil, "e esse projeto vira um projeto de implementar incidentes."
Quando um usuário liga para a área de informática e pede socorro, isso é um incidente. O técnico precisa digitar os dados do incidente no sistema, classificar o incidente, encaminhar o incidente ao especialista certo. Em todo projeto assim, o número de incidentes aumenta muito — antes, ninguém gerenciava incidentes, e o usuário também ligava menos para a área de TI, pois não adiantava. (Havia demanda reprimida.) O pessoal de informática fica sem tempo para instalar relatórios de gestão, úteis para os diretores do cliente, pois ele precisa cuidar do número de transações realizada pelo novo sistema, e precisa cuidar da fila de ligações no PABX. "O número de incidentes", diz Mario, "acaba virando o indicador de que o projeto foi bem."
Do ponto de vista dos diretores, um projeto assim não parece bem. Eles investiram na área de informática, contrataram uma empresa especializada, e o que ganharam em troca? Mais incidentes. Se o CIO pressiona os técnicos, se ele exige relatórios de gestão mais úteis, os técnicos respondem assim: "Ah, deixa comigo. Deixa para o fim. Isso é fácil."
Só que não é fácil. Dá trabalho. Demora.

>> assistência - II
... deu mais uma responsabilidade ao gerente de projetos...

Mario Gajanigo Filho e seus colegas estudaram o problema e tiveram uma ideia original: agora, um gerente de projetos cuida dos relatórios de gestão. Um gerente de projetos, diz Mario, se organiza melhor, e decide com mais isenção. Na verdade, ele não se interessa muito por problemas técnicos. "De tão isento", diz Mario, "ele é gelado."
Ele defende os interesses de quem contratou a CSC Brasil (o CIO), e os interesses do funcionário da CSC Brasil responsável pelo projeto. Ele sabe que essas duas pessoas se comprometeram diante de seus colegas, e que viraram alvo de disputas políticas internas. O único jeito de contornar as disputas com sucesso é apresentar resultados valorizados pelos outros membros da diretoria. Então, assim que o sistema da CSC começa a funcionar, o gerente de projetos vai atrás dos relatórios de gestão. Se um técnico vara a noite trabalhando, o gerente de projetos, no dia seguinte, cobra os relatórios do mesmo jeito.

>> assistência - III
... e conseguiu atender os clientes melhor.

A CSC Brasil toca cinco projetos grandes hoje; em dois deles, o gerente de projetos fica responsável pelos relatórios aos diretores. Nos dois clientes, diz Mario, existiam informações suficientes para relatórios bons, mas elas estavam espalhadas em vários sistemas. Assim que o sistema da CSC entrou em operação, o gerente de projetos cobrou o pessoal: é preciso interligar o sistema novo com os outros sistemas, coletar as informações e montar os relatórios. Ficou em cima. Nesses dois projetos, diz Mario, os diretores do cliente já usam displays gráficos em tempo real.
No PMBoK, a bíblia dos gerentes de projetos, não existe nenhuma descrição dessa nova responsabilidade, diz Mario. "É uma ideia nova."