TI&Governo

>> soa & bpm - I
Com a crise e problemas na gestão, o CIO investe menos...

Numa terça-feira (23 de junho), Karl-Heinz Streibich, presidente mundial da Software AG, explica como a situação do mundo se manifesta em seu escritório, na cidade alemã de Darmstadt. "Com a crise", diz Streibich, "a gente demora mais para assinar contratos com clientes, e o valor médio de cada contrato diminuiu."

No dia seguinte, em Londres, uma analista do Gartner (Susan Landry) faz uma pergunta aos 80 profissionais de TI reunidos na sala Westbourne 3, dentro do Royal Lancaster Hotel. Os 80 profissionais participam de um evento do Gartner sobre como organizar a TI por serviços (SOA). "Quem aqui", pergunta Susan, "faz uma boa gestão do portfólio de aplicativos?" Ninguém se manifesta. "Por favor", Susan insiste, "levantem a mão." Ela mesma levanta o braço direito bem alto, para mostrar à plateia como se faz.

Uns segundos se passam. Um sujeito levanta a mão. Por fim, outros dois também. "Tudo bem", diz Susan. "O número é consistente com as informações que temos." O Gartner estudou 257 empresas recentemente; quase todas elas administram a TI com o mesmo grau de competência — de 0 a 10, a nota média ficou em 3,48.

Três pessoas entre 80, e nota baixa na gestão, têm a ver com o que Streibich observa em seu escritório.

Todo profissional de TI já leu em algum lugar três recomendações: [1] antes de instalar tecnologia nova, conheça bem os processos da empresa (BPM), pois fica mais fácil escolher e aplicar a tecnologia nova depois de visualizar os processos; [2] antes de implementar uma arquitetura orientada a serviços (SOA), conheça bem o portfólio de aplicativos, ou caso contrário ficará difícil desenhar o mapa de serviços da empresa; [3] as duas iniciativas, BPM e SOA, devem andar juntas, pois fica mais fácil criar os serviços quando existe visão dos processos, e fica mais fácil corrigir os processos quando a arquitetura de TI está orientada a serviços. Todo profissional de TI já leu também o aviso: BPM e SOA são iniciativas complicadas, nas quais a área de TI corre o risco de jogar dinheiro fora.

Segundo o Gartner, 42% dos diretores de informática (CIOs) obedecem às ordens de um diretor financeiro (CFO). Então, o CIO tem de pedir permissão a seu chefe, um sujeito conhecedor da gravidade desta crise mundial, para se lançar em duas iniciativas arriscadas — sem antes dominar o portfólio de aplicativos. O CFO responde "pense melhor, comece pequeno e gaste pouco". E Streibich demora mais para assinar contratos, e assina contratos de valor médio mais baixo.

>> soa & bpm - II
... e por isso a Software AG promete ajudá-lo a se justificar...

A Software AG conseguiu 4 mil clientes no mundo — e 150 clientes no Brasil. Ela vende sistemas no Brasil há 35 anos; a maioria dos clientes montou sistemas com produtos da linha Adabas (bancos de dados) e Natural (ferramentas de programação). Contudo, a maioria dos clientes comprou esses produtos da Consist, que por 33 anos representou a Software AG no Brasil. Como os brasileiros sempre negociaram com um representante, eles não puderam perceber direito em que a Software AG se transformou. Eles associaram a Software AG a versões mais antigas de Adabas e de Natural, e não conheceram direito a webMethods, fabricante de ferramentas de integração de sistemas que a Software AG comprou em 2007. (Sem contar a IDS Scheer, fabricante de sistemas de apoio à gestão dos processos, que a Software AG pretende comprar, conforme anunciou hoje.) Na hora de tocar projetos novos, que exigiam tecnologia nova, vários deles chamavam primeiro a IBM ou a Oracle.

Para resolver isso, a Software AG se instalou no Brasil em 2007 e, a partir de janeiro de 2008, só ela vende seus próprios produtos. Os funcionários brasileiros passam os dias a visitar clientes e a explicar a nova Software AG — sob a coordenação de Streibich em pessoa.

Streibich e seu pessoal criaram um jeito de ajudar o CIO a pôr projetos complicados em operação — apesar das condições em que o CIO trabalha. Primeiro, Streibich mudou o modo como paga os vendedores. "Por décadas", diz Streibich, "vender foi considerado uma arte."

Só que, ao estudar o desempenho dos vendedores, Streibich e seu pessoal notaram que só 15% dos vendedores são artistas. Os outros 85% seguem o roteiro sugerido pela empresa ou pelo chefe: visitam o CIO, repetem o que estudaram no treinamento de vendas, preenchem formulários. "Pegamos os 15%", diz Streibich, "e estamos industrializando o que eles sabem e o que eles fazem." Em setembro, os vendedores já seguirão um novo roteiro, embutido num sistema novo de gestão de vendas.

Ao seguir o novo roteiro, diz Streibich, todos os vendedores vão cumprir a nova diretriz: a Software AG deve ajudar o CIO a fazer negócios com a Software AG. Se o CIO precisa de números, ou de argumentos, ou de diagnóstico técnico, a Software AG precisa ajudá-lo a conseguir os números, os argumentos e o diagnóstico.

Primeiro passo: todo vendedor precisa descobrir mais sobre o cliente. O que o CIO precisa fazer? Por quê? Seus motivos estão corretos? O que lhe impede de fazer o que ele precisa fazer?

Para que os vendedores mudem, Streibich mudou o esquema de comissões e bônus. O vendedor ganha mais se coleta informações sobre o cliente em quantidade, e com qualidade, pois essas informações servem de matéria-prima para um grande número de funcionários da Software AG. "Mas o esquema de pagamento não faz todo o trabalho", diz Streibich. "O esquema mostra a direção. O grosso do trabalho é feito pelo conteúdo que entregamos ao CIO."

>> soa & bpm - III
... e assim construir um futuro de colaboração extrema.

O conteúdo está a cargo de Peter Kürpick, um especialista em mecânica quântica. Kürpick viaja 100 dias por ano (400 horas ao todo dentro de aviões) para se encontrar cara a cara com os 700 pesquisadores da Software AG, espalhados por cidades em 11 fusos horários.

A cada conversa, Kürpick procura fazer com que os pesquisadores se lembrem das premissas básicas segundo as quais os produtos da Software AG devem ser feitos:

1. Nenhum CIO sabe perfeitamente quais são os processos da empresa, nem conseguiu montar uma governança de TI perfeita. É o que explica a nota média de 3,48.
2. Todo CIO tem menos dinheiro do que precisa, e portanto emprega menos gente do que precisa.
3. O CIO já construiu, com produtos velhos da Software AG, sistemas capazes de processar milhares de transações por segundo, e a empresa depende desses sistemas para viver. Nenhuma função nova pode prejudicar o desempenho desses sistemas velhos.

Depois de lembrar as premissas básicas, Kürpick ajuda os 700 pesquisadores a compreender as consequências.

Caso o pessoal da Software AG fique esperando o CIO arrumar a governança e mapear os processos antes de comprar produtos novos, vai esperar o resto da vida. Em outras palavras, o pessoal da Software AG tem de inverter a famosa recomendação processos primeiro, tecnologia depois: caso o CIO compre a mistura correta de produtos Adabas, Natural e webMethods (e de Aris, o sistema da IDS Scheer), ele deve comprar, automaticamente, a capacidade de gerenciar processos (BPM), a capacidade de gerenciar uma arquitetura orientada a serviços (SOA), a capacidade de monitorar as operações conforme regras comerciais (BAM). Assim, diz Kürpick, ao comprar essa mistura correta, o CIO também compra a capacidade de melhorar os processos e os serviços um pouco por mês.

Kürpick diz que os pesquisadores entenderam bem o desafio, e cita um exemplo.

Ainda este ano, a Software AG lança o portal AlignSpace. É uma espécie de Facebook da gestão de processos: os internautas entram no portal, desenham um processo qualquer, discutem o desenho, propõem modificações e, quando o processo estiver pronto, apertam um botão e o portal gera a descrição do processo num formato padronizado — pronto para rodar no webMethods. "Isso tem de ser fácil de usar", diz Kürpick, "ou o internauta entra uma vez e não volta nunca mais."

Streibich diz que, com mais uns 12 meses de Brasil, todos os profissionais que vivem de produtos da Software AG, sejam funcionários, parceiros ou clientes, saberão que um banco de dados Adabas, ou que um aplicativo escrito em Natural, ou que uma instalação velha do webMethods (ou do Aris) é o primeiro passo em direção ao ano de 2015: "Os usuários vão trabalhar na tela do computador, como sempre, sem notar que na verdade estão trabalhando juntos com várias outras pessoas, de vários departamentos de várias empresas, todas parte de uma comunidade de negócios."

Streibich e Kürpick já aprovaram todos os passos até 2015. Eles já sabem que ferramentas novas a Software AG vai lançar, e quando. Mas Streibich não mostra os passos nem mesmo para os clientes mais importantes, como o Banco do Brasil. "Senão", diz Streibich, "o cliente vai exigir aquela ferramenta de 2015 agora."


O jornalista Márcio Simões, autor desta reportagem, visitou a sede da Software AG em Darmstadt e esteve no evento do Gartner em Londres a convite da Software AG.