TI&Governo

>> governança – I
O Banco do Brasil percebe que a TI não dará conta das novas demandas daqui a dois anos...

José Francisco Alvarez Raya, diretor de TI do Banco do Brasil, tem sempre uma lista enorme de projetos a entregar. A área de TI desenvolve software conforme a metodologia do CMMI e cuida da infraestrutura conforme a ITIL, mas não consegue entregar todos os projetos no prazo. Raya diz que, caso a área de TI entregue 999 alterações por dia, será considerada ineficiente por causa de uma alteração. “Precisamos melhorar o relacionamento entre a equipe de TI e os usuários.”
Os usuários e a TI não seguem processos para se relacionar, diz Anderson Itaborahy, gerente executivo do Banco do Brasil. Por isso as áreas de negócio pedem mais projetos do que a TI pode entregar. “Depois a TI tem que se virar.” Em 2007 e 2008, o Banco do Brasil investiu bastante em novos serviços, como banco pela Internet, e os usuários passaram a pedir cada vez mais serviços. Sem processos para escolher em quais projetos investir, para os gerentes do Banco do Brasil tudo é prioridade; para dar conta de todos eles, os gerentes de TI são obrigados a rever os planos de investimento várias vezes. “Não dá para rever os planos toda hora”, diz Anderson. Cada vez que a TI muda de rumo, perde tempo e dinheiro.
Os gerentes de TI do Banco do Brasil perceberam que os critérios e práticas que usavam para atender as áreas de negócio até então não eram mais suficientes. Quando o conselho diretor do Banco do Brasil decidiu comprar outros bancos ainda em 2008 (a Nossa Caixa, por exemplo), os gerentes de TI concluíram: sem melhorar a gestão da TI, em dois anos, no máximo, a área de TI viraria uma bagunça. “Como a TI é um elemento estratégico”, diz Raya, “não dá mais para esperar o banco se posicionar para reagir.”

>> governança – II
... se não se integrar com as áreas de negócio...

Na metade de 2008, os gerentes de TI do Banco do Brasil conversaram com os gerentes das outras áreas, porque, se eles não contribuíssem com a TI e vice-versa, a governança de TI ficaria impossível. “Não dava”, diz Raya, “para resolver o problema só com a área de negócios ou só com a área de tecnologia.” Eles decidiram que a equipe de TI precisava implementar um projeto de governança de TI mais abrangente do que eles tinham até então: a área de TI e as outras áreas deveriam alinhar as metas, e o conselho diretor do banco deveria ser capaz de olhar um painel e de entender o que se passava, mesmo sem conhecimento técnico. Se a TI conseguisse criar um plano assim, diziam os usuários, todos entenderiam como a TI funcionava. Para Raya, muita gente ainda vê a TI como “uma caixa-preta”.
No Banco do Brasil, os gerentes escolheram Anderson para liderar o projeto. Ele precisava avaliar o estágio da governança na TI, levantar as falhas dos processos da ITIL e do CMMI que já estavam implementados, estabelecer todos os outros processos de TI e, depois, integrar tudo. “Todos precisam saber”, diz Anderson, “qual informação recebem e qual precisam gerar.” Anderson contratou uma consultoria em agosto de 2008 (a licitação tinha acontecido meses antes) para ajudá-lo a mapear as lacunas da governança de TI de acordo com o Cobit.

>> governança – III
... e decide investir R$ 15 milhões até 2011 para fazer a governança de TI dar certo.

No Banco do Brasil, Anderson e os consultores estruturaram o projeto de governança de TI em quatro partes: na primeira, desenharam um processo para traduzir o planejamento estratégico em projetos de TI de várias etapas. “Se a meta do banco é ter o maior número de cartões de crédito ativos no próximo ano”, diz Anderson, “precisamos preparar a TI no mesmo prazo para alcançar o objetivo.” A partir disso, os gerentes de TI e das áreas de negócio escolherão os projetos e verificarão se o objetivo, o custo e o prazo de cada um deles atende o planejamento estratégico do Banco do Brasil.
Na segunda parte, os gestores vão definir quanto cada processo de negócio custa para a TI, revisar e criar novos indicadores de qualidade dos serviços e criar níveis de serviço (SLA) para todos os serviços de TI. Anderson também listou todos os processos pelos quais técnicos e usuários se relacionam e revisará todos eles. Depois, vai treinar os usuários e os técnicos sobre os novos padrões. “As mudanças que envolvem pessoas são as mais difíceis.” A quarta parte do projeto, diz Anderson, deve permear todas as outras fases: será uma estratégia para reduzir o risco de problemas ao redefinir os processos e as funções de alguns técnicos e usuários-chave. O pessoal de recursos humanos e os consultores ajudam.
Os diretores já analisam o projeto e devem aprová-lo ainda este mês. Anderson terá R$ 15 milhões (incluído o valor que já pagou pelo serviço de consultoria) para implementar o projeto. “O maior desafio”, diz Anderson, “será fazer toda essa mudança sem prejudicar os resultados do banco.” Até o final de junho, o conselho diretor definirá se os processos mudarão aos poucos ou de uma só vez. A equipe de TI precisa implementar o projeto até junho de 2011.